<< Назад к списку статей

Системная организация инновационной деятельности

		Первушин Владимир Анатольевич Генеральный директор ЗАО "Техноконсалт", ктн, член ассоциации Project Management Institute (PMI), окончил МВТУ им. Баумана. Специализация: управление проектами, организация работы компании, маркетинговые исследования, коммерциализация технологий. Практический опыт: управление рядом сложных наукоемких проектов, разработка и реализация системы управления компанией в рыночных условиях, организация и проведение маркетинговых исследований, коммерциализация технологий.
		ЗАО ТЕХНОКОНСАЛТ 105062, Москва, ул.Макаренко, д.4, стр.1 Тел./факс: (095) 956-2313, e-mail: tconsd@dol.ru, www.technoconsult.ru Консалтинговая компания. Год основания - 1993. Услуги: поиск партнеров, консультирование по организации и управлению бизнесом, маркетинговые исследования, коммерциализация технологий, управление проектами, логистика, проведение обучающих семинаров по управлению проектами.

Инновационная деятельность часто трактуется как деятельность, связанная с использованием новых (высоких) технологий. Многие предприятия пытаются в том или ином виде осуществлять инновационную деятельность самостоятельно, через создаваемые специально для этого дочерние структуры или инновационные центры. Однако, инновационная деятельность не является самоцелью, она, в свою очередь, является частью другой задачи - например, повышение потребительских свойств продукции. Существует широкий спектр задач, возникающих перед производственным предприятием, которые в той или иной степени требуют осуществлять инновационную деятельность. Так, необходимость завоевания или удержания рыночных позиций предприятия требует проведения работ по диверсификации деятельности, снижению издержек, повышению качества продукции, улучшению или расширению потребительских свойств продукции, повышению производительности труда. Традиционный путь реализации инновационных задач заключается в следующем. Нанимаются специалисты, разбирающиеся в патентно-лицензионной деятельности, охране интеллектуальной собственности и прочим компонентам, необходимым для коммерческого использования инноваций и этим, как правило, все и заканчивается. В итоге инновационная деятельность превращается в одну из функций подразделения, превращается в процесс и не способствует решению конкретных задач.

Одна из причин неудач в коммерческом использовании инноваций кроется в устаревшем подходе к управлению инновационной деятельностью. Как правило, участников инновационного процесса никто не учил тому, как добиваться результата на этом новом для них поприще. Большая часть менеджеров наукоемких предприятий вышла из оборонной, технической отрасли. Следствием этого является повышенное внимание менеджеров к чисто научной или производственной функции, а не к финансам и менеджменту. Именно поэтому появляется настоятельная необходимость введения регулярного менеджмента, который подразумевает системный подход к организации исполнения проекта и единообразное реагирование на нежелательные события и отклонения.

Все, что связано с управлением, имеет чрезвычайно сильную интеграционную природу. Для успешной реализации целей того или иного проекта конечно необходимы знания в конкретной предметной области, но необходимы и знания основ менеджмента, теории организаций, маркетинга, управления персоналом и многого другого. Означает ли это, что знание составляющих менеджмента обеспечивает успешную работу менеджера? Естественно нет - ведь почти никто и нигде не учит менеджера организации управления, т.е. умению выстраивать свои управленческие действия во времени, исходя из складывающейся ситуации. Готовить инновационного менеджера - долго и дорого. Прежде, чем он научится создавать работоспособную компанию, пройдет много времени, будут совершены ошибки, некоторые - смертельные для бизнеса.

На результативность производственно-коммерческой деятельности любого предприятия существенное влияние оказывают управление процессом функционирования и организационная структура, в рамках которой этот процесс осуществляется. Эта проблема весьма многогранна. Правильно выбранная структура позволяет обеспечить предприятию или компании полную занятость персонала, гибкость в использовании ресурсов и соответствие требованиям рынка. Таким образом, мы неизбежно приходим к необходимости большей или меньшей реорганизации системы управления инновационной деятельностью предприятия.

В отличие от чисто финансовых проектов, в инновационных проектах имеется большое число хорошо управляемых факторов (рычагов), способных принципиально изменить инвестиционную привлекательность проекта в лучшую сторону: способы управления, квалификация персонала, опыт менеджера. Именно по этой причине результативность проекта в значительной степени зависит от того, кто управляет.

Таким образом, проблема управления в инновационной деятельности становится ключевой. В этой ситуации для эффективной реализации рыночных задач, стоящих перед предприятием, необходимо разработать систему управления инновационной деятельностью, основа которой - разбиение сложного процесса на простые компоненты на основе проектного подхода и выстраивание своеобразного управленческого "конвейера". Используется базовый принцип метода управления проектами: все задачи представляются в виде проектов и на этой основе структурируется инновационная деятельность предприятия.

Это дает целый ряд эффектов: работа из процесса превращается в целенаправленное движение, снижаются требования к квалификации персонала, резко возрастает производительность труда, снижается количество ошибок. Для реализации такого подхода необходимо разработать эффективную организационную структуру, систему управления финансами, сформировать службу маркетинга, обеспечить документооборот, т.е. детально сформулировать правила работы предприятия, в основных чертах общие для всех компаний инновационной направленности. Для каждого конкретного случая понадобится лишь коррекция (в большинстве случаев - незначительная), "настройка" системы на конкретный бизнес.

В такой структуре чрезвычайно легко выделить работы, которые лучше отдать подрядной организации на основе субконтракта. В самом деле, решение о том производить или закупать продукцию и услугу возможно принимать на основе понятных критериев. Дерево проектов, выполняемых в организации, позволяет в ряде случаев принять системное решение, основанное на анализе влияния принятого решения на эффективность проекта в целом. Так например, анализ эффективности собственного производства некоторой детали может привести к решению о передачи субконтрактору целого блока задач. На процесс решения влияет не только прямая экономическая целесообразность, но и готовность и умение служб предприятия к работе с подрядчиками, его надежность, степень зависимости от него и ряд других факторов. Все эти вопросы детально прорабатываются при формировании бизнес-процессов ииновационной компании.

Менеджеры инновационной компании будут погружены в готовую среду, которая заставит их работать по единым правилам, обеспечит необходимые прозрачность и управляемость компании. Таким образом обеспечивается снижение требований к квалификации управленческого персонала, подобно тому, как организована сборка телевизоров "Сони" в Малайзии: персонал низкой квалификации производит очень качественное изделие. Это стало возможным благодаря тому, что сложный процесс сборки разбит на простые элементы, доступные персоналу любой квалификации.

В подобной структуре оказывается затруднительно осуществлять убыточные проекты - экономическая эффективность каждого инновационного проекта рассчитывается и планируется, а результат затем сравнивается с плановыми показателями. Вот кстати почему, система не всегда пользуется популярностью у персонала - сразу вскрывается истинная результативность каждого сотрудника.

Примером такой структуры служит созданная в компании ТЕХНОКОНСАЛТ система поиска и продвижения российских технологий. Очевидно, что процесс продвижения сотен технологий обходится очень дорого. Именно поэтому была разработана технология продвижения, основанная на проектном подходе. Обеспечивается полный цикл работ: от отбора перспективных проектов до поиска партнера и создания новой компании со всей внутренней структурой "под ключ". Этот работающий по единым правилам конвейер обеспечивает минимизацию управленческих издержек инвестора.

В качестве примера выстраивания конвейера можно привести пример создания базы высоких российских технологий в КНР в городе Яньтай провинции Шаньдунь. Компания ТЕХНОКОНСАЛТ по поручению Министерства промышленности, науки и технологий РФ ведет работу по организации деятельности Яньтайской базы. Естественно, что с самого начала работа по созданию базы была организована системно, в первую очередь, детально структурирована.

Особое внимание уделялось разработке действенного механизма, позволяющего эффективно реализовывать поставленные задачи. Был налажен процесс оказания посреднических и консалтинговых услуг, включая консультирование российских участников проектов по вопросам налогообложения, таможенных пошлин и сборов, защиты прав интеллектуальной собственности, по применению и интерпретации российского и китайского законодательств, обеспечен регулярный обмен информацией по вопросам государственной инновационной политики в области международного инновационного сотрудничества. Главной задачей, конечно же, стал поиск партнеров для реализации совместных проектов. Итогом этой большой работы явилось создание в кратчайшие сроки системы продвижения российских технологий, получившей диплом на Международном салоне инноваций и инвестиций. Всего за время работы в данном проекте с российской стороны было предложено китайским партнерам более 700 российских технологий, готовых к практическому внедрению и имеющих рынок в Китае и других странах. По встречным запросам найдено более 80 российских технологий, заинтересовавших китайских партнеров. Часть из них уже находится в стадии предконтрактных переговоров или завершения передачи.

Аналогичным образом построена работа с компаниями Самсунг, по заказу которой ТЕХНОКОНСАЛТ выполнил более 30 проектов и LG (более 20 проектов). В основе организации работ лежит детально описанная процедура субконтрактации. Работа организуется по проектному принципу, с четкой структуризацией каждого проекта на этапы, функции, подзадачи и ориентацией на результат. Со стороны компании ТЕХНОКОНСАЛТ в работе принимают участие только менеджеры, задача которых заключается в подборе команды проекта (ученых-исследователей) и организация их работы.

Наш опыт системного управления инновационными проектами оказался востребованным и при реализации так называемых проектов особой государственной значимости. Как известно, Правительство РФ выделяет значительные средства для финансирования проектов, имеющих хорошую коммерческую перспективу. Основная задача заключается в значительном увеличении объема продаж продукции, в основе которой лежит инновационная разработка. Компания ТЕХНОКОНСАЛТ участвует в нескольких проектах, помогая организовать процесс реализации проекта, в том числе и по работе с подрядными организациями.

Напрашивается вывод: инновационное развитие предприятия необходимо точно также проектировать, как и любую систему. Только в этом случае можно рассчитывать на успех. Для реализации большинства стоящих перед предприятием задач необходима реорганизация системы управления предприятием на основе новых управленческих технологий. Так, в рамках гранта фонда "Евразия" мы помогаем строить систему коммерциализации технологий научным организациям российской Академии наук.

Развитие промышленности России на основе использования инновационного потенциала становится приоритетной задачей. Совершенно очевидно, что эта задача является весьма сложной и масштабной и результат напрямую будет зависеть от уровня инновационного менеджмента.

<< Назад к списку статей
<< Наверх