<< Назад к списку статей

Стратегия реструктуризации: от "натуральной" диверсификации к специализированной конкурентоспособности

		Белов Артем Сергеевич Директор Московского офиса ИКФ "АЛЬТ", Санкт-Петербург В качестве консультанта и руководителя проектов участвовал в проектах в следующих отраслях: лесная и деревообрабатывающая промышленность, нефтегазовое, нефтехимическое, автомобильное, тракторное, тяжелое и энергетическое машиностроение, металлургия, текстильная промышленность, химическая промышленность. Автор семинаров-практикумов "Теория и практика разработки стратегии", "Стратегия роста", "Теория и практика бенчмаркинга". Автор ряда публикаций в ведущих российских деловых изданиях.
		ООО "Исследовательско-консультационная фирма "АЛЬТ" 123056, Москва, переулок Красина, дом 16, стр. 1, 8 этаж, комн. 812 7-095-254-40-16, 254-58-06 E-mail: moscow@altrc.ru http://www.altrc.ru "АЛЬТ" занимается управленческим консультированием. Наша специализация - консалтинг в области стратегии. Мы помогаем руководителям компаний принимать сложные решения, которые определяют развитие их бизнеса на долгосрочную перспективу. За последние несколько лет фирмой реализовано большое количество проектов, связанных с разработкой стратегии реструктуризации и выделением непрофильных активов. В частности, это проекты с ОАО "Объединенные машиностроительные заводы", ОАО "Волгоградский тракторных завод", Корпорация "Иркут", ООО "Ликинский автобус", другими компаниями. Также "АЛЬТ" разрабатывает оригинальные методики экономического анализа, на базе которых создаются компьютерные модели для аналитиков. Наши модели помогают повышать эффективность принимаемых в компании решений. "АЛЬТ" с 1996-го года проводит исследования успешного управления в России.

Несколько слов о стратегии и реструктуризации

Принципиально, говоря о реструктуризации, мы выделяем три ключевых смысловых блока, с которыми необходимо работать:

• Бизнес;
• Управление;
• Активы.

При этом, в зависимости от масштаба бизнеса компании, мы выделяем два уровня стратегии, на которых необходимо работать со смысловыми блоками:

• Корпоративная стратегия;
• Стратегия бизнес-уровня.

В случае, если компания не является широкодиверсифицированной и фактически управляет одним бизнесом, стратегия бизнес-уровня соответствует стратегии корпоративного уровня. Стратегию корпоративного уровня имеет смысл рассматривать в случае, если мы имеем дело с компаниями, имеющими широкий набор, зачастую несвязанных друг с другом бизнесов. Соответственно, говоря о стратегии реструктуризации, мы должны четко понимать, что на каждом из выделенных уровней - корпоративной стратегии и стратегии бизнес-уровня - компания сталкивается с разными проблемами и решает существенно отличающиеся задачи.

Реструктуризация на корпоративном уровне

• Стратегия роста: куда и зачем расти?
  • Последнее десятилетие рост российского бизнеса обеспечивался созданием крупных широкодиверсифицированных холдингов;
  • Вопрос качественного роста до недавнего времени не поднимался;
  • Исчерпание девальвационного эффекта кризиса 1998 года привело руководство компаний к мысли о необходимости качественного, а не количественного роста. Сейчас, на примере крупнейших российских компаний, мы наблюдаем эти изменения - компании всерьез принялись за процессы реструктуризации бизнеса и системы управления.
• Для чего это делается:
  • Создание компаний, способных к долгосрочному поступательному развитию, конкурентоспособных не только на замкнутом внутреннем рынке, но и способных конкурировать с мировыми лидерами на их территории;
  • Выстраивание приоритетов, понимание собственного бизнеса и "места" под солнцем.
• Проблемы и задачи реструктуризации российских конгломератов
  Движущих мотивов реструктуризации российских конгломератов два:
  • Широкая диверсификация, т.е. избыточное количество несвязанных бизнесов, и как следствие -
  • Недостаток ресурсов для развития всех бизнесов: (инвестиционных и управленческих).

Можно выделить 5 ключевых задач реструктуризации на корпоративном уровне:

• Что такое бизнес и какое количество должно быть их у компании;
• Разделение бизнесов на основные и неосновные;
• Разработка стратегии основных бизнесов;
• Разработка стратегии по отношению к неосновным бизнесам;
• Система управления и взаимодействия "управляющая компании - бизнесы".

Принципиально важна позиция управляющей компании по отношению к собственным бизнесам:

• Позиция "финансовой компании";
• Позиция "стратегического инвестора".

Важно понимать, что на массовых рынках российским компаниям будет сложно конкурировать с ведущими мировыми компаниям, поэтому одной из ключевых стратегических задач является задача поиска собственной ниши, возможно относительно узкой, но в которой компания сможет быть лидером не только на внутреннем, но и мировом рынке.

Примеры из практики российских промышленных компаний.

Реструктуризация на бизнес-уровне

Задачи, решаемые на данном уровне, максимально приближены к реальной практике бизнеса и текущим задачам управления бизнесом.

• Реструктуризация бизнеса
  Проблемы:
  • Потеря ценовой конкурентоспособности продукции и угроза потери российского рынка;
  • Увеличение технологического отставания от ведущих мировых компаний;
  • Снижение качества производимой продукции;
  • Усиление конкуренции со стороны российских и зарубежных производителей;
  • Ограниченные ресурсы развития бизнеса.

  Задачи реструктуризации:

  • Выявление и концентрация на ключевых компетенция бизнеса (возможно, не в основном продукте);
  • Определение приоритетов, целей, продуктово-рыночного портфеля;
  • Экономика и сокращение издержек: производство, логистика, управление.
• Реструктуризация системы управления
  Проблемы:
  • Неэффективность существующей системы управления.
  Задачи реструктуризации:
  • Разработка системы управления, соответствующей долгосрочным целям развития бизнеса;
  • Снижение издержек за счет оптимизации системы планирования: финансы и инвестиции, продажи, производство.
  • Определение роли заводов в рамках бизнеса: дивизионы или производственные площадки.
• Реструктуризация активов
  Проблемы:
  • Изношенность и моральное устаревание производственных мощностей;
  • Недозагрузка производственных мощностей;
  • Дублирующие производственные мощности на заводах, входящих в один бизнес.
  Задачи (направления) реструктуризации
  • Стратегия в отношении вспомогательных и заготовительных производств;
  • Социальная сфера и заводская инфраструктура;
  • Сокращение издержек.

Примеры из практики российских промышленных компаний.

В целом важно понимать, что

• Стратегия и, соответственно, реструктуризация на корпоративном и бизнес уровнях тесно взаимоувязаны;
• Стратегия диверсификации бизнеса в современных условиях не всегда является эффективной. Значительно больший эффект компании могут получить от реализации сфокусированной стратегии, в основе которой лежит понимание уникальных конкурентных преимуществ компании и понимания уникальных ниш, в которых компания может быть лидером не только на российском, но и мировом рынках;
• Компании, начинающие реструктуризацию, помимо результата в виде "оптимизированного" собственного бизнеса, становятся пионерами в формировании рынка аутсорсинга - выделяя непрофильные активы, они становятся "аутсорсерами" для других компаний, что может рассматриваться как независимый и весьма прибыльный бизнес;
• "Настоящая реструктуризация" российской промышленности еще впереди.

<< Назад к списку статей
<< Наверх