<< Назад к списку статей

Повышение эффективности процесса реструктуризации предприятия за счет создания ключевых организационных механизмов

Киселев Владимир Александрович Генеральный директор ЗАО "ШЕРП-Консалт" ЗАО "ШЕРП-Консалт" 121248, г.Москва, Кутузовский пр-т д.2/1 оф. 467 Телефон: (095) 933-35-05 Факс: (095) 933-35-06 Email: info2@profaudit.ru http://www.sherp.ru Консультирование руководителей в области управления Предоставляемые услуги: Программа комплексного организационного развития предприятия ШЕРП. Экспресс-диагностика системы управления ("Рапид-метод"). Реорганизация предприятия. Постановка механизмов организационного развития и формирование стратегии организационного развития. Оптимизация бизнес-процессов и организационной структуры предприятия. Кадровый аудит. Деловая оценка руководителей (ассесмент-центр). Постановка системы оценки и мотивации персонала. Подготовка системы управления предприятия к внедрению информационных систем класса ERP/MRP. Подготовка предприятия к сертификации системы управления качеством по стандарту ISO-9001:2000. Корпоративные тренинги и семинары. Прямой поиск кандидатов на топ-позиции (Executive search). Создание системы безопасности бизнеса. А так же полный комплекс услуг в области постановки и развития: Системы управления персоналом. Системы управления маркетингом. Системы управления финансами и экономикой. Среди наших клиентов: ЗАО "Ирмаст-Холдинг" ЗАО "Декра" ПСФ "Норд" ЗАО "Сервисные технологии" (ЮКОС) АО "Ростсельмаш" АО "Лакокраска" ("Ярославские краски") АСО "РОСНО" ЗАО "Профессиональные аудиторские консультации" ГУП "МосГорСнабПродТорг" АО "ЛЕПСЕ" ООО "Социнтех-Комлог" "ХПМ Кабель" КБ "Банк Высоких технологий" ТД "Сокольники" ГУП "Центральный коллектор научных библиотек" ОАО "Институт Гидропроект" ООО "ЭКОлаб" ОАО "Дебют"

Организационная составляющая процесса реструктуризации предприятия

В своем выступлении мне бы хотелось затронуть одну из важнейших составляющих процесса реструктуризации предприятия - организационную.

Реструктуризация предприятия - это не что иное, как сложнейший процесс системных, функциональных, технологических, организационных и идеологических изменений. Те, кто сталкивался на практике с реструктуризацией предприятия понимают, насколько этот процесс сложен и рискован. По статистике более половины проектов реструктуризации не достигают поставленных целей.

В чем же причина столь невеселой статистики?

По мнению инвесторов, финансирующих проекты реструктуризации предприятий, - основные причины неудач:

• Неспособность акционеров и менеджмента договориться о будущем предприятия.
• Некомпетентность менеджмента, отсутствие эффективной управленческой команды.
• Недостаточная заинтересованность руководителей различных уровней в достижении необходимых результатов реструктуризации.

По мнению сотрудников административно-управленческого аппарата предприятий основными причинами, препятствующими достижению целей реструктуризации, являются:

• Недоведение смысла и целей реструктуризации коллективу.
• Цели изменений сформулированы недостаточно ясно.
• Изменения диктуются сверху, с мнением сотрудников никто не считается.
• Потенциал идей сотрудников в процессе разработки проектов изменений и их реализации используется недостаточно.
• Культурная и профессиональная неготовность персонала предприятия к серьезным нововведениям, к работе в новых рыночных условиях.

С точки зрения внешних консультантов к вышеперечисленным причинам можно добавить:

• Недостаточное участие высшего руководства в процессе разработки и внедрения проектов изменений.
• Преобладание "политики" над "делом", конфликты интересов между руководителями различных подразделений.
• Невладение топ-менеджерами командными методами управления, отсутствие у руководителей навыков командного взаимодействия и выработки согласованных решений.
• Отсутствие организационной базы внедряемых изменений. Т.е. отсутствие или неэффективная работа органа, объединяющего представителей акционеров, топ-менеджеров, членов управленческой команды, ведущих и наиболее перспективных сотрудников предприятия в задачи которого бы входили контроль и координация внедрения необходимых изменений.

Все чаще и чаще к процессу реструктуризации привлекаются внешние консультанты и эксперты. По нашему мнению наибольший эффект от участия внешних консультантов достигается только тогда, когда в процесс разработки и внедрения изменений вовлечена вся управленческая команда во главе с первым лицом, а консультанты, обеспечивая эффективность процесса командного взаимодействия, оказывают рабочим группам экспертную помощь по разработке проектов. Иными словами выступают больше в роли модераторов, не предлагая готовых рецептов, оказывая экспертную помощь только тогда, когда это необходимо. Роль управленческой команды в процессе организационных изменений

Практикой доказано многократно - наличие эффективной управленческой команды одно из необходимых условий успешности процесса внедрения серьезных изменений на предприятии.

Что такое управленческая команда? Управленческая команда - это группа руководителей, объединенных достижением единых и согласованных целей и понимающих, что друг без друга эти цели они не достигнут.

В чем смысл наличия управленческой команды с точки зрения успеха запланированных изменений?

Прежде всего, инициатор изменений (новый собственник, инвестор, генеральный менеджер, решивший преобразовать предприятие и т.д.) осознает серьезные проблемы, требующие радикальных изменений. Вырабатывается некая стратегическая модель, реализация которой, по мнению инициатора изменений, приведет к достижению желаемого результата (захвату определенной доли рынка, выводу предприятия из финансового кризиса и т.д.).

Реализация этой модели нуждается в серьезной поддержке со стороны менеджмента предприятия, иными словами, руководители предприятия должны быть серьезно мотивированы на реализацию новой концепции. К сожалению, добиться этого практически всегда не представляется возможным. Случаи, когда весь коллектив стремится и призывает к крупным преобразованиям, к приобретению своей фирмы другой компанией, добивается смены руководителя, крайне редки.

Стратегические изменения требуют трудных решений и внесение корректив в распределение власти. В политической игре всегда есть победители и побежденные, выигравшие и проигравшие. И те из руководителей, которые будут чувствовать себя проигравшими, естественно будут яростно сопротивляться реализации планируемых изменений.

Это приводит к серьезной корректировке состава управленческой команды, а то и к полной ее замене. Если этот процесс происходит стихийно, в режиме тушения пожара, то шансы - не достичь цели реструктуризации многократно возрастают.

Идеальный вариант, когда инициатор перемен, заранее просчитывает человеческий фактор, определяет будущего лидера и состав управленческой команды, на которую есть смысл опереться.

Следующий шаг - привлечение новой управленческой команды к разработке модели реструктуризации. Как правило, в ходе серии грамотно проведенных совещаний удается добиться согласования и чувства сопричастности у членов управленческой команды, что само по себе является мощным мотивирующим фактором.

В ходе этих совещаний необходимо дать возможность каждому члену управленческой команды выдвинуть свои идеи по поводу целей и желаемых результатов планируемой реструктуризации, сформировать рабочие группы для отбора и проработки этих идей, а так же для выработки программы необходимых изменений.

В случае, если этот этап проведен достаточно квалифицированно, у группы руководителей, участвовавших в совещаниях появится ощущение команды и повысится уровень мотивации к достижению целей, разработанных с их участием.

Кроме того, у Лидера будет прекрасная возможность проверить дополнительно потенциал и лояльность каждого руководителя и откорректировать, при необходимости, состав управленческой команды.

Ключевые организационные механизмы и их влияние на процесс реструктуризации предприятия

С точки зрения укрепления организационной составляющей процесса реструктуризации предприятия на первых этапах необходимо сформировать три ключевых организационных механизма (как правило, на это уходит от 3-х до 6-и месяцев):

• Механизм постановки и корректировки системы целей;
• Механизм выявления, анализа и решения проблем развития предприятия;
• Механизм развития структуры управления.

Работа вышеуказанных организационных механизмов предполагает вовлечение всей управленческой команды в процесс стратегического планирования и целеполагания, контроля результатов достижения целей, выявление и решение наиболее актуальных проблем, развитию структуры управления.

Внедрение этих механизмов в ходе реализации процесса реструктуризации не только сократит время и ресурсные затраты на этапе преобразований, но и обеспечит высокую эффективность управления предприятием в последующем.

Механизм постановки и корректировки системы целей.

Формирование этого механизма предполагает проведение 1-го стратегического совещания с участием всей управленческой команды, в ходе которого достигаются следующие результаты:

• Проводится SWOT-анализ;
• Бостонская матрица;
• Формулируется миссия предприятия;
• Корпоративные ценности;
• Главные цели предприятия;
• Долгосрочные цели;
• Среднесрочные цели;
• Краткосрочные цели.
• Распределяется ответственность за достижение целей;
• Разрабатываются программы и сроки достижения целей;
• Происходит защита программ достижения целей.
• Проясняется организационный механизм постановки и корректировки системы целей предприятия.

Таким образом, запускается регулярная работа механизма постановки и корректировки системы целей предприятия.

Механизм выявления, анализа и решения проблем развития предприятия;

Формирование этого механизма предполагает проведение 2-го стратегического совещания с участием всей управленческой команды, в ходе которого достигаются следующие результаты:

• Проясняются внешние и внутренние проблемы развития предприятия.
• Проблемы анализируются по остроте, решаемости и тенденции.
• Определяются наиболее острые и приоритетные проблемы.
• По наиболее острым и приоритетным проблемам проводится процедура группового анализа причин.
• Отрабатывается сценарий командного проблемно-делового совещания (ПДС) на конкретных, наиболее приоритетных проблемах, в результате чего разрабатываются проекты по решению проблемы, программы их внедрения, определяются руководители и составы временных рабочих групп, проекты проходят процедуру командного согласования и утверждаются Лидером.
• Лидером принимается решение о создании механизма выявления, анализа и решения проблем развития предприятия, а именно определяется:
  • состав Совета развития, его задачи и порядок работы; определяется порядок внесения проблем в общий перечень проблем развития предприятия;
  • порядок оценки проблем по критерию приоритетности;
  • порядок проведения ПДС;
  • порядок создания и контроля работы временных рабочих групп, реализующих проекты решения проблем.

Таким образом, запускается регулярная работа механизма выявления, анализа и решения проблем развития предприятия.

Механизм развития структуры управления.

Формирование этого механизма предполагает проведение 3-го стратегического совещания с участием всей управленческой команды, в ходе которого достигаются следующие результаты:

• Проясняется существующая схема линейного подчинения.
• Проясняются и анализируются проблемы структурно-функциональной подсистемы системы управления.
• Анализируются документы структуры: схема линейного подчинения, положения о подразделениях, должностные инструкции.
• Формулируются критерии желаемой организационной структуры.
• Вырабатываются решения по повышению качества существующей структуры.
• Проясняется содержание ключевых документов структуры: описаний рабочих мест (ОРМ).
• Создается общий перечень функций/задач деятельности предприятия.
• Описывается организационное и информационное взаимодействие по каждой функции/задаче, ответственными разрабатываются, защищаются в ходе командного совещания и утверждаются Лидером - карты функций/задач.
• Создается экран организационного взаимодействия.
• Разрабатываются, защищаются в ходе командного совещания и утверждаются Лидером, структурообразующие решения (решения о создании, переподчинении или ликвидации рабочих мест);
• Лидером принимается решение о создании организационного механизма развития структуры предприятия, а именно определяется:
  • роль Совета развития, его задачи и порядок работы в рамках данного механизма;
  • сроки создания всех ОРМ;
  • порядок проведения командных совещаний по структуре;
  • порядок рассмотрения и реализации структурообразующих решений.

Таким образом, запускается регулярная работа организационного механизма развития структуры предприятия.

Активное использование командных методов работы со структурой предприятия обеспечивает глубокую проработку всех принимаемых в данной области важных управленческих решений, и, самое важное - обеспечивает их реализацию.

Кроме того, командный метод работы в этой важнейшей, сложной, зачастую проблематичной, сфере управленческой деятельности позволяет добиться главного результата - гибкого реагирования структуры предприятия на все существенные изменения внешней и внутренней среды.

<< Назад к списку статей
<< Наверх