<< Назад к списку статей

Выведение промышленных предприятий в лидеры отрасли на основе самоорганизационной модели управления

Рулёв Сергей Викторович Генеральный директор ООО БРИСТОЛЬ КОНСАЛТИНГ Bristol Consulting Управленческий консалтинг для промышленных предприятий; Подбор руководителей высшего и среднего звена; Внедрение информационных систем. 119334, г. Москва, ул. Косыгина 15, офис 816 www.bristolconsulting.ru Е-mail: bristol@bk.ru Тел: (095) 514-29-53 Факс: (095) 939-85-24

Введение

Российские промышленные предприятия долгое время развивались в условиях социалистической экономики в отрыве от мирового опыта управления крупными компаниями. Все это привело к большому их отставанию в механизмах управления. В настоящий момент это является главным тормозом развития промышленности.

Как сказал Филипп Котлер: "Есть два вида компаний: те, что меняются, и те, что исчезают". Эта фраза показывает конечную цель изменений в промышленных компаниях, которую необходимо достичь. Предприятия не просто должны быть реформированы и выведены на прибыльность. Необходимо так перестроить систему их управления, чтобы после реформирования сторонними консультантами предприятие могло продолжить проводить необходимые изменения собственными силами. Это цель, к которой надо стремиться.

Консультанты не могут находиться на предприятии вечно. С одной стороны, каждый год ситуация в России постоянно меняется. С другой стороны, не возможно силами консультантов создать систему управления промышленным предприятием, которая одинаково хорошо будет работать сейчас и через пять лет. Поэтому консультанты должны помочь предприятию научиться самостоятельно, перестраивать свою систему управления.

Задачи реструктуризации

Как показывает наш опыт, самым главным, что необходимо достичь в процессе реструктуризации, это подключение менеджеров среднего звена, уровня мастера цеха, к процессу изменения предприятия. Необходимо сформировать такие условия, в которых среднее звено управленцев будет заинтересовано в процветании компании, и оно будет обладать всеми необходимыми знаниями и опытом для достижения этой цели. Именно эти люди ставят ежедневные задачи рабочим и служащим и контролируют их выполнение. Именно они знают все тонкости, особенности и возможности производства. Без их подключения к процессу изменений весь процесс реструктуризации обречен на провал.

Теперь остановимся на процессе реформирования российских промышленных предприятий. Отметим характерные особенности, которые препятствуют их процветанию. Для нормальной работы промышленного предприятия должна быть отлажена работа следующих служб:

• Производство;
• Продажи;
• Финансы;
• Маркетинг;
• Качество;
• Кадры;
• Стратегическое развитие.

Как показывает опыт, на "проблемных" российских предприятиях часть этих служб не работает вообще или их работа не организованна должным образом. По нашему мнению, это является главной причиной отставания нашей промышленности по отношению к западным предприятиям.

Организация взаимосвязанной работы всех 7 служб на этих предприятиях приводит к росту выручки, прибыли и налоговых платежей в местный и федеральный бюджет.

Увеличение составляет 1.5 - 2 раза в течение года после начала реструктуризации и позволяет предприятию вырваться в лидеры в своей отрасли.

Проблемное предприятие можно сравнить с учеником школы, который изучает 7 предметов, и знания по некоторым предметам, у него отсутствуют полностью. Консультант не может гарантировать, что после реструктуризации предприятия, его неработающие службы заработают на пятерку. Это сложно достичь. Однако наладить их работу на твердую четверку - это реально. Предприятие, как школьник, переходит с категории "двоечников" в категорию "твердых хорошистов". После реформирования оно начинает работать, полностью контролируя внутреннюю и внешнюю ситуации и все процессы, происходящие в компании. Этим и объясняется такой экономический результат.

Особенности работы каждого направления

В связи с ограниченным объемом этой статьи изложим только наиболее характерные особенности только некоторых направлений.

Финансы

Финансы являются одной из ключевых систем для промышленного предприятия. Однако финансовая система в России и на западе последние десятилетия развивались разными путями. Основная историческая задача бухгалтерского и налогового учета в России это расчет налогов. На западе - это управление предприятием через финансы, которое заключается в следующем:

• Постановка управленческого учета;
• Внедрение бюджетирования;
• Проведение финансового и маржинального анализа;
• Анализ и разработка мероприятий по снижению постоянных расходов компании;
• Анализ маржи и выработка мероприятий по ее увеличению;
• Разработка и внедрение мероприятий по снижению сроков погашения дебиторской задолженности;
• Определение наиболее прибыльных и наиболее убыточных направлений бизнеса;
• Определение наиболее перспективных направлений бизнеса и разработка мероприятий по их развитию;
• Внедрение мероприятий по снижению замороженных денежных средств;
• Выбор наиболее привлекательных инвестиционных проектов и разработка мероприятий по их реализации;

Все это позволит руководству предприятия, через финансовые отчеты контролировать ситуацию на производстве и принимать правильные управленческие решения.

Маркетинг

Основная задача маркетинга это установление обратной связи от клиентов компании и принятие на их основе управленческих решений. Для определения позиции компании на рынке необходимо проведение маркетингового аудита с учетом особенностей области бизнеса клиента:

• Анализ ситуации на рынке работы компании. Определение доли рынка и его перспектив.
• Анализ сегментации рынка и способ ее определения;
• Анализ стратегии маркетинга по увеличению доли рынка;
• Анализ эффективности функционирования обратной связи от клиентов;
• Анализ прибыльности сегментов рынка;
• Анализ процесса реализации:
• Выбор товаров и расширение ассортимента;
• Анализ стратегии ценообразования в компании;
• Анализ системы распределения товаров и услуг;
• Анализ рекламной компании и оценка ее эффективности.
• Анализ пути возможного расширения области деятельности компании основываясь на ожиданиях заказчиков компании
• Разработка ценовой политики компании.

Качество

От качества выпускаемой продукции зависит отношение к ней покупателей. При ухудшении качества, падает объем реализации и прибыль. Проведение традиционного контроля качества силами работников предприятия зачастую сталкивается с проблемой сокрытия хищения продукции и может не дать нужных результатов.

Кадры

Без системы финансового стимулирования невозможно заинтересовать менеджеров высшего и среднего звена в улучшении работы предприятия. Приведенные наработки нашей компании помогут в решении этой проблемы. Однако введение любой системы оплаты труда должно обязательно согласовываться с самими работниками предприятия. В зависимости от структуры предприятия приведенные цифры и методики могут отличаться.

Основной задачей собственника предприятия является получение максимальной прибыли, а его работников - получение максимальной заработной платы. Материальное стимулирование служащих является тем инструментом, который позволяет соединить эти задачи в одно целое.

У руководителей больших холдингов часто не хватает времени на ознакомление со всеми вопросами подразделений, поэтому оно вынуждено:

• Делегировать решение вопросов начальникам отделов. При этом, в большей степени будут удовлетворены интересы начальников, чем интересы компании;
• Самостоятельно принимать решения по главным вопросам на основе доклада подчиненных. В этом случае решение будет зависеть от того, кто готовит доклад для руководства;
• Самостоятельно подробно вникать в каждую проблему. Однако это не реально.

Как показывает опыт реструктуризации промышленных предприятий, без системы материального стимулирования работников практически невозможно составить жесткий бюджет и существенно снизить накладные расходы предприятия; снизить переменные издержки на единицу выпускаемой продукции; наладить систему внутреннего контроля и уменьшить хищение материалов; вывести компанию в прибыльность.

Предлагаемые методы помогут делегировать полномочия подчиненным по цепочке и позволят направить энергию сотрудников по увеличению зарплаты в русло роста прибыли компании.

Финансовое стимулирование исполнительных директоров

Существует несколько наиболее характерных противоречий между интересами директоров и собственников:

• директор не стремится уменьшить накладные расходы предприятия и принять жесткий бюджет;
• директор не заинтересован в росте прибыли предприятия;
• директор уходит из компании, если не видит перспективы роста своей заработной платы.

Директор влияет на всю компанию в целом. Поэтому его премия должна напрямую зависеть от прибыли компании, определяемой по данным управленческого, а не бухгалтерского учета. Прибыль в бухгалтерском и налоговом учете сильно зависит от квалификации главного бухгалтера и методов налоговой оптимизации. Поэтому она не может использоваться для целей материального стимулирования.

Одна из предлагаемых нами хорошо работающих схем финансового стимулирования директоров выглядит следующим образом:

• Собственник определяет "плановый финансовый результат работы компании". Он может быть как положительный, так и отрицательный;
• По данным управленческого учета рассчитывается реальная прибыль компании за текущий месяц;
• Определяется разница между реальным и плановым финансовым результатом;
• Найденная разница усредняется за три предыдущих месяца;
• Премия директора равняется 20% от усредненной за 3 месяца разницы между реальным и плановым финансовым результатом.

Собственнику остается только определить плановую прибыль, от которой зависит заработная плата директора. При этом ожидаемая заработная плата должна быть немного выше рыночной. Уменьшение процента прибыли с 20% до 5% приведет к тому, что вся схема не будет работать. Директор не будет проявлять активность из-за дополнительных 5% от дохода. Кроме того, он получает максимальную премию в периоды, когда предприятие имеет максимальную прибыль. Если компания прибыли не имеет, то уменьшаются и выплаты директору. Это частично сглаживает финансовый результат компании.

В случае ухудшения работы директора, планомерное снижение его премии за три месяца до нуля будет являться для него хорошим стимулом улучшить свою работу.

Для увеличения своей зарплаты и соответственно прибыли всей компании директор будет активно использовать финансовое стимулирование начальников отделов. Ему можно полностью делегировать этот вопрос.

Финансовое стимулирование начальников отделов

Каждый отдел выполняет поставленные перед ним задачи. Начальник отдела должен быть заинтересован в снижении расходов. Это возможно лишь в том случае, если его заработная плата будет непосредственно зависеть от затрат отдела.

Интересы начальников отделов и директора могут расходиться по следующим вопросам:

• необходимое число сотрудников отдела для выполнения поставленной задачи;
• заработная плата сотрудников отдела;
• закупка оборудования для отдела;
• цены на закупаемое оборудование;
• возможность получения "отката" начальником отдела;

Наибольшее распространение для отделов фронт офис, снабжения и других вспомогательных служб получила схема "ПЛАНОВЫХ ЗАТРАТ".

Директор определяет "плановую стоимость" услуг отдела по данным, не зависящим от работы самого отдела. Например:

• Стоимость планового ремонта оборудования равна Х% от ее цены;
• Стоимость доставки грузов равна Х рублей за километр;

Метод определения "плановой стоимости" обязательно согласуется с руководителем отдела. Руководителю отдела показывают, что рассчитанная "плановая стоимость" по историческим данным превышает все затраты его отдела: закупку расходных материалов, оборудования, заработную плату и премии работников его отдела.

Ежемесячно рассчитывается "финансовый результат работы отдела", который равен разнице между "плановой стоимостью" услуг и реальными затратами отдела. В затраты отдела включаются все расходы, связанные с его работой: аренда, оплата телефонов и интернета, зарплата сотрудникам, расходные материалы, новое оборудование.

"Финансовый результат работы отдела" усредняется за три предыдущих месяца для сглаживания колебаний. Как показывает опыт, период менее 3-х месяцев приводит к частому отрицательному финансовому результату при нормальной работе отдела. А период более 3-х месяцев отражает работу начальника отдела с очень большой задержкой.

Ежемесячная премия начальника отдела определяется в размере 20% от усредненного за 3 месяца "финансового результата работы отдела". Это означает, что любое дополнительное увеличение затрат отдела будет осуществляться: 80% за счет предприятия, 20% - за счет премии начальника отдела. Снижение процента премии с 20% до 5% приведет к тому, что зависимость премии от экономии будет несущественна, и этой работой начальник заниматься не будет.

Заработная плата начальника отдела состоит из двух частей: фиксированного оклада, который выплачивается в любом случае, и самой премии. Если по результатам работы премия получилась отрицательная, то премия не выплачивается, а ее отрицательное значение учитывается при выплате премии за следующий месяц.

Директор определяет плановую стоимость так, чтобы заработная плата начальника отдела с учетом его премии была не слишком большой, но превышала средний рыночный уровень.

При ухудшении работы отдела премия его начальника будет падать до нуля за три месяца. Директору ничего не нужно будет объяснять начальнику отдела. Необходимо только помочь наладить работу.

Заключение

Исходя из всего вышеизложенного, можно сформулировать задачи, которые стоят перед консультантами по реструктуризации российских промышленных предприятий:

• Диагностика состояния предприятия и помощь руководству в реформировании работы тех направлений, работу которых предприятие не может запустить собственными силами;
• Обучение менеджеров компании методам реформирования, с тем, что бы, в последующем, при изменении внешних условий, они могли самостоятельно перестроить систему управления, без привлечения внешних консультантов.

Это позволит консультантам переходить от реформирования одного предприятия к другому, не снижая качества работы. Кроме того, по нашему мнению, реструктуризация 30% российских промышленных предприятий выведет Россию к экономическому прорыву.

<< Назад к списку статей
<< Наверх