<< Назад к списку статей

Правовые и финансовые последствия акционирования и холдингизации предприятий оборонно-промышленного комплекса - позитивный и негативный опыт

Старовойтов Юрий Николаевич, директор по стратегическому развитию ООО "А.И.АУДИТ-СЕРВИС", к.т.н., доцент Московского авиационного института. С 1961 года участвовал в выполнении НИОКР, связанных с системным анализом и построением больших технических систем для предприятий оборонной промышленности. С 1993 года работает в сфере финансового аудита. Член Правления Московской аудиторской палаты. Автор более 150 работ по вопросам информационных технологий, методологии аудиторской деятельности. Аудиторско-консалтинговая компания ООО "А.И.АУДИТ-СЕРВИС" 119021, Москва, ул. Тимура Фрунзе, дом 16 http://www.aias.ru E-mail: info@aias.ru Телефон: 248-4250, 248-4610, 248-4171 Факс: 248-2681 Предоставляемые услуги: Аудиторские и бухгалтерские услуги; Сопровождение процесса приватизации государственного унитарного предприятия; Анализ и оптимизация системы управления финансами предприятия; Организация и сопровождение бизнеса; Управление холдингом; Оценка бизнеса; Проектирование и внедрение корпоративных информационных систем; Экологический аудит и консалтинг; Содействие в организации и проведении конкурсных торгов.

В настоящее время предприятия военно-промышленного комплекса России из-за изменения общих условий своего функционирования, и в первую очередь, из-за резкого сокращения оборонного заказа испытывают серьезные трудности при осуществлении хозяйственной деятельности. Эти трудности далеко не всегда носят стратегический характер (определение глобальных целей и задач, выбор путей и способов их достижения), но зачастую касаются обеспечения элементарного выживания предприятия.

Во многом текущее положение обусловлено историческими процессами последнего десятилетия, в результате которых произошло разрушение старых экономических, политических и социальных правил и становление новых. За прошедшие годы были потеряны многие хозяйственные связи между предприятиями, участвующими в производстве вооружений и военной техники, а также научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими организациями. Кроме того, резко сократился выпуск ВВТ. Причем большая часть заказов, например, авиационной техники в последние годы связана с экспортом. В результате, кризисное состояние характеризует практически все предприятия технологической цепи по ее производству.

Из-за резкого (многократного) сокращение госзаказа на ВВТ с соответствующим сокращением финансирования выделяемых средств недостаточно даже на текущее содержание основных фондов и рабочей силы. В некоторых сегментах ВВТ практически не выделяются средства на НИОКР. Отток кадров уже привел к значительному снижению научно-технического потенциала отрасли. Производственные предприятия, вынужденно перешедшие на выпуск иной продукции, также в значительной мере утратили свои возможности по производству оборонной продукции. Сложилось явное несоответствие между масштабами и структурой оборонной промышленности, уровнем ее загрузки и возможностями государственной поддержки.

В то же время, сохранившиеся научно-технические кадры и производственные мощности при условии их мобилизации и сосредоточения в одних руках в состоянии в достаточно короткое время восстановить свои возможности по выполнению государственного заказа на разработку и производство любых видов ВВТ.

Коренному решению этой проблемы была посвящена разработанная Правительством федеральная целевая программа "Реформирование и развитие оборонно-промышленного комплекса (2002-2006 гг.). Основной задачей программы является разработка системных проектов интеграции предприятий, а также комплексных программ работ по созданию интегрированных научно-производственных структур, адаптированных к условиям рыночной экономики, способных обеспечить выполнение оборонного госзаказа, международных договоров по поставкам продукции, и имеющих возможность за счет собственных ресурсов и привлекаемых бюджетных и внебюджетных средств эффективно решать вопросы диверсификации и наращивания объемов выпуска наукоемкой, высокотехнологичной и конкурентоспособной продукции, в том числе и за счет увеличения экспорта.

Конечной целью создаваемых системообразующих интегрированных структур является концентрация научных, технологических и финансовых ресурсов для создания компактных, экономически эффективных технологических цепочек "НИОКР - испытания - производство - реализация" в области разработки и производства ВВТ.

При разработке проектов создания интегрированных структур в оборонной промышленности необходимо оценить комплексное воздействие различных факторов на формирование современного положения в отрасли. Именно поэтому при обосновании эффективности проекта особое внимание необходимо уделить исследованию и анализу этих факторов, а также выявлению недостатков существующих структур, к которым относятся, прежде всего:

• разобщенность и раздробленность научно-исследовательских и производственных мощностей;
• отсутствие единой научно-технической, производственной, кадровой, финансовой, маркетинговой политики;
• большие расходы на содержание и налогообложение непрофильных активов, излишних производственных площадей и оборудования, дублирующих служб.

Особенно детально должны быть исследованы следующие факторы:

• технические и технологические;
• географические (местоположения предприятий-производителей и потребителей изделий);
• снабженческие;
• кадровые;
• финансовые;
• военно-политические.

Результаты исследований должны быть использованы при выборе способов формирования новых научно-производственных структур, которые будут соответствовать современным условиям хозяйствования, требованиям оборонного комплекса, промышленности и гражданских потребителей.

Оценка потенциала и описание проблем предприятий, действующих на данном сегменте рынка, должны охарактеризовать:

• основные работы, выполняемые в настоящее время;
• состояние научно-производственной базы;
• уровень загрузки научно-производственных мощностей по основной деятельности и в целом;
• обеспеченность кадрами;
• финансовое состояние;
• формы и механизмы поддержания системы кооперации (договора, ассоциации, участие в капитале и др.).

По каждому из предприятий и консолидировано по всем предприятиям отрасли необходимо провести анализ за ряд предшествующих лет:

• выпускаемой продукции по направлениям использования (включая военную и гражданскую технику);
• выпускаемой продукции по ее техническому наполнению;
• основных потребителей (включая экспортные поставки);
• данных по объемам выпуска в действующих и сопоставимых ценах.

Кроме того, дополнительно необходимо исследовать вопросы производства комплектующих изделий, материалов, технологического оборудования, оснастки, специализированных производств. Такое выделение позволяет выявить дублирующие производства, возможность и целесообразность сокращения дублирования, оценить высвобождающиеся мощности.

Также должна быть дана оценка состояния трудовых ресурсов как качественная (уровень квалификации и профессиональных навыков), так и количественная (среднесписочная численность сотрудников и среднемесячная заработная плата с разбивкой по направлениям работ и специальностям за ряд предшествующих периодов). Особое внимание необходимо уделить вопросам обеспеченности кадрами.

Важнейшими предпосылками создания системообразующих интегрированных структур являются:

• осознание государством необходимости восстановления своего контроля и проведения единой политики в области оборонной промышленности;
• предстоящий в обозримом будущем рост оборонного заказа;
• необходимость создания эффективно управляемой организации НИОКР, производства и сбыта готовой продукции военного и гражданского применения;
• растущий спрос на высокотехнологичную продукцию гражданского применения;
• необходимость контроля над рынками сбыта готовой продукции;
• возможность существенной экономии на масштабах производства благодаря концентрации капитала и производства, единой инфраструктуре и возможности маневра капиталом, мощностями, потоками сырья и продукции;
• содействие интеграции вертикально структурированных компаний в мировой рынок и обеспечение их конкурентоспособности на мировом рынке.

В ходе реструктуризации отрасли необходимо привести ее масштаб в соответствие с масштабом рынка ее продукции, основными составными частями которого являются государственный оборонный заказ, поставки продукции на экспорт и поставки продукции для гражданских нужд. При этом в максимальной степени должны быть использованы уже имеющиеся в наличии элементы производственной инфраструктуры.

Из этих элементов необходимо построить вертикально интегрированную структуру (ВИС), включающую в себя полный цикл разработки, испытаний, производства и сбыта парашютных систем. Причем, корпорация должна формироваться не столько путем механического объединения, сколько путем построения целостного научно-производственного комплекса. Одним из вариантов построения такой вертикально интегрированной корпорации может быть холдинг, головным предприятием которого должно быть научно-производственное предприятие, отвечающее за полный цикл НИОКР в корпорации до постановки новых изделий в серию. На головное предприятие должна, очевидно, сохраняться 100-процентная государственная собственность, а в дочерних предприятиях могут участвовать внешние инвесторы (при сохранении контроля со стороны головного предприятия).

При значительной распространенности холдингов в России практически отсутствует адекватное правовое обеспечение создания и деятельности холдинговых компаний.

Единственным документом, регламентирующим правовое положение холдингов, является Указ Президента РФ от 16 ноября 1992 г. № 1392 "О мерах по реализации промышленной политики при приватизации государственных предприятий" с изменениями от 16 апреля 1998 г. и от 26 марта 2003 г.

До сих пор не приняты законы, которые должны регламентировать взаимоотношения участников холдинга и их внешние контакты - взаимодействие с другими предпринимательскими структурами, кредиторами, акционерами и государством. Поэтому необходимо проанализировать все возможные варианты создания ВИС, выделить преимущества и недостатки каждого варианта еще на стадии формирования интегрированной структуры.

При разработке вариантов новой структуры должен быть определен состав ее участников. Причем, отраслевой подход не всегда является оптимальным. Во многих случаях значительно эффективнее функциональный подход к формированию интегрированных структур, образование единой технологической цепочки "НИОКР-испытания-производство-реализация". Так как государственные унитарные предприятия с юридической точки зрения сложно реформировать в холдинги, представляется целесообразным их предварительное акционирование. В случае приватизации ФГУП уполномоченным органам необходимо определить размер пакета акций государства, от которого зависит возможность влиять на деятельность компаний-участников холдинга. Выбор организационно-правовых форм участников ВИС должен соответствовать целям реформирования ОПК.

По способу организации холдинговые компании являются объединениями вертикального типа или неравноправными объединениями, основанными на экономической субординации и контроле одного участника над другим. Поэтому в ходе разработки интегрированных структур необходимо определить способы установления контроля за деятельностью зависимых (дочерних) компаний:

• владение головной компанией контрольными пакетами акций других компаний;
• доверительное управление контрольными пакетами акций других компаний;
• заключение договора между участниками холдинга;
• иной способ установления контроля.

Преимущественным основанием и способом осуществления экономической власти в оборонной промышленности является, конечно, обладание контрольной долей участия в уставном капитале. Это основание отличается постоянством и распространяется на все сферы руководства деятельностью дочернего общества. Однако, в отдельных случаях возможно построение ВИС путем заключения договоров (например, между частными компаниями, акциями которых государство не распоряжается).

При построении ВИС необходимо также учитывать:

• функции, которые будут переданы головной компании (только ли контрольно-управленческие или также и производственные);
• степень централизации производственных, научно-технических функций, структуры управления, регулирования финансовых потоков и инвестиций;
• состав управляющих органов, их полномочия, порядок принятия управленческих решений.

Образование в отраслях оборонной промышленности компактных, но мощных научно-производственных корпораций, включающих в себя научно-исследовательские, опытно-конструкторские, испытательные, производственные и обслуживающие составляющие, позволит избавиться от существующих недостатков отраслей и наиболее эффективно решить поставленные перед ними задачи выполнения государственного оборонного заказа.

На сегодняшний день уже имеются примеры формирования эффективных корпоративных структур даже в рамках действующей несовершенной законодательной базы. К ним можно отнести корпорацию "Технокомплекс", созданную на базе головного предприятия, имевшего организационно-правовую форму открытого акционерного общества, корпорацию "Тактическое ракетное вооружение", головная организация которой является государственным унитарным предприятием, корпорацию "Аэрокосмическое оборудование" с управляющей компанией в качестве головного предприятия. В то же время есть и не столь удачные примеры, наиболее известным из которых является многолетняя, но до сих пор не завершившаяся история с попытками создать самолетостроительную корпорацию на базе ОКБ "Сухой". Одной из причин этих неудач являются, наверное, центробежные устремления руководителей предприятий, не убедившихся в экономической эффективности их участия в корпорации.

Интегрированные структуры всегда создаются для содействия кооперации предприятий-смежников и осуществления ими согласованной научно-технической, финансовой, маркетинговой политики развития. В реалиях нынешней российской экономики это один из способов для предприятий ВПК остаться жизнеспособными в краткосрочном периоде, иметь возможность вовремя и в полном объеме исполнять государственный заказ, а в перспективе освоить новые отрасли экономики, где необходимо использование ВВТ, и быть конкурентоспособным на мировом рынке.

Кроме того, создание интегрированной структуры должно обеспечить решение таких структурных и управленческо-организационных проблем как:

• сохранение государственного контроля над стратегически важной отраслью;
• концентрация и эффективное использование объединенных ресурсов корпорации;
• определение приоритетных направлений инвестирования и контроля за эффективностью использования инвестиций;
• повышение гибкости управления;
• содействие инновационности;
• ускорение коммуникативности и реагирования на изменение внешних условий;
• сокращение бюрократического балласта;
• устранение конкурирующих интересов между отдельными участниками корпорации;
• обеспечение преемственности руководства и капитала в предприятиях корпорации;
• обеспечение экономической безопасности, охраны государственной и коммерческой тайны.

Как правило, образование интегрированной структуры обеспечивает возможность проводить согласованную инвестиционную, производственно-технологическую, маркетинговую, кадровую, учетную политику и позволяет реализовывать проекты, недоступные отдельным предприятиям.

При формировании интегрированной структуры должны быть рассмотрены следующие вопросы:

• оптимизация системы управления предприятиями-участниками корпорации;
• повышение эффективности научных исследований и производства, а также финансовой устойчивости предприятия;
• выполнение государственного заказа и, в первую очередь, по оборонной тематике;
• сохранение мобилизационных мощностей;
• сохранение и развитие кооперации и целостности технологических циклов при производстве продукции;
• создание непрерывного цикла "НИОКР-испытания-производство-реализация";
• диверсификация производства.

Интегрированная система холдингового типа, как правило, создается для определенных целей:

• повышение экономической эффективности организации и достижение синергетического эффекта. При этом синергетический эффект возможен только в том случае, когда вклад каждой компании внутри холдинга направлен на достижение общей цели холдинга;
• построение производственного процесса в рамках единой организационной структуры для повышения уровня управляемости и контроля на каждой стадии производства, т.е. осуществление контроля качества и издержек изготовления продукции на любом из этапов ее изготовления;
• снижение операционных издержек, обусловленное устранением дублирования управленческих функций и их централизацией;
• снижение трансакционных издержек - издержек, которые возникают, когда субъекты обмениваются правами собственности на экономические активы и обеспечивают свои исключительные права. Трансакционные издержки состоят из расходов составления и заключения контракта, затрат по надзору за соблюдением и обеспечением его выполнения;
• снижение общих издержек производства продукции, направленное на создание продукции с высокой добавленной стоимостью;
• повышение устойчивости организации к нестабильности внешних факторов, уменьшение зависимости организации от компаний, обеспечивающих процесс производства на различных стадиях за счет консолидации производительных сил, капитала и собственности;
• ускорение и повышение устойчивости воспроизводства корпоративного капитала.

При этом, ключевой идеей долгосрочной корпоративной стратегии должно стать увеличение рыночной стоимости корпорации за счет максимально эффективного использования экономических преимуществ интеграции и ориентации на производство и сбыт конкурентоспособной продукции с высокой добавленной стоимостью.

<< Назад к списку статей
<< Наверх