|
<< Назад к списку статей Применение инжиниринговых технологий при выборе сценариев реструктуризации
|
|
Трофимов Сергей Владимирович
Директор по развитию Компании "Componenta Ltd"
В качестве руководителя и участника, выполнены проекты по внедрению собственных и чужих информационно-технологических разработок, разработки инвестиционных проектов и становлению системы управления на российских и иностранных предприятиях.
С 2001 г. является Директором по развитию бизнеса консультационно-внедренческой компании "Componenta" (http://www.componenta.ru).
Преподаватель МГУ Геодезии и Картографии по дисциплинам "Экономика", "Маркетинг", "Организационная защита информации".
Автор статей и компьютерных программ по эффективному управлению.
Является ведущим российским специалистом по внедрению систем повышения эффективности управления.
Автор и ведущий семинаров по организационному развитию.
ООО "Компонента СВ" - торговая марка "Компонента" (Componenta Ltd.)
Адрес: 103064 Москва, Гороховский пер. 4/4 http://www.componenta.ru e-mail: info@componenta.ru, тел./факс: (095) 267-25-36);
Управленческое консультирование, информационные технологии. Предоставляемые услуги: создание ПО, внедрение собственных разработок в рамках проектов совершенствования деятельности организации в областях постановки стратегии, описания и оптимизации структуры и бизнес-процессов, маркетинга, финансов, HR. Специалистами компании выполнено свыше 200 различных проектов на российских предприятиях нефте- и газодобывающей отрасли, торговых компаний, риэлтерских компаний, произвоственных предприятий и компаний, работающих в сфере предоставления услуг.
|
НЕОБХОДИМОСТЬ ФОРМАЛИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Российскому бизнесу приходится существовать в нестабильной окружающей среде - отсюда проистекает его специфика - слабое доверие инвесторов, порождающее слабую инвестиционную активность из-за рисков финансовых потерь; достаточно сильные изменения в государственном законодательстве, от которого зависит юридическая сторона ведения дел; слабости экономики - порожденные переходом к рыночной системе взаимоотношений, финансовыми кризисами; безупречное искусство интуитивного восприятия изменений нашими менеджерами - что дает им бесспорное конкурентное преимущество, но при этом вырабатывает слабое умение организации процедурного управления - что могло бы привести к гибкости всей организации, установлению ее зависимости только от регламентов, через которые менеджер смог бы легко воздействовать на все вверенные ему объекты управления, то есть процесс реакции на изменения (адаптации) стал бы происходить гораздо быстрее и организованнее.
В этих условиях создались сильные предпосылки к становлению регулярного менеджмента в российских компаниях - менеджмента процедур и стандартных техник управления, призванных усилить организационный потенциал, придающий устойчивость, а так же для обеспечения больших адаптационных возможностей.
Следует относиться с большим вниманием к указанному аспекту совершенствования системы управления, так как он в состоянии привести к переосмыслению основных целей практического менеджмента.
Возможно, что это не управление, как род деятельности, цель которой - воздействие на ресурсы организации и координация их использования и переработки, для получения уникального продукта (под продуктом здесь в широком смысле понимаются товары и услуги, проекты или просто идеи, трансформированные в эффективные решения). Быть может, основываясь на принципах системного и ситуационного подхода и говоря, что основная задача практического менеджмента - обеспечение адаптации организации к изменениям внутренней среды и факторам внешнего окружения, так как зачастую они носят разрушающий характер, можно ли такую задачу считать и самой целью, организационного менеджмента? Эта мысль в последнее время приобретает все большее число последователей.
Еще несколько лет назад принципиальным новшеством была попытка говорить о менеджменте стандартных техник и процедур (регулярном менеджменте) применительно к российским организациям. Однако время берет свое. Если все предыдущие годы это было визитной карточкой западных предприятий и "коньком" в советах западных консультантов, работающих в России, нашим руководителям, то теперь, после некоторой стабилизации, заметной в последнее время, компании получили возможность, во-первых, хорошо разобраться в природе той самой национальной специфики и найти то самое решение, позволяющее бороться с нестабильностью внешней среды и происходящими в ней изменениями, воздействующими на организацию, а именно - регулярный менеджмент, а, во-вторых, даже успели теоретически адаптировать его под наши условия и разработать методику постановки и внедрения отдельных его компонентов. Сейчас уже существует достаточное количество примеров постановки и внедрения менеджмента процедур именно российскими компаниями.
Как правило, эффективным подспорьем при реализации проектов реструктуризации и постановки регулярного менеджмента в компаниях является применение компьютерных программ (case-средств типа ORGWARE и WORKFLOW) в поддержку организационного менеджмента.
РЕГУЛЯРНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ И БИЗНЕС-ИНЖИНИРИНГ
Так что же такое регулярный менеджмент? Как должен выглядеть порожденный им регулярный бизнес?
Если обратиться к истории становления и развития управленческой науки, то, пожалуй, регулярный менеджмент в профессиональных терминах можно описать так: органичный симбиоз управленческого классицизма и неоклассицизма, наложенный на теорию открытых систем и живущий ситуационным подходом для той самой эффективной адаптации к изменениям, происходящим во внешней среде, о которой и идет речь.
Вся разница между описанным "чудом" и современной концепцией регулярного менеджмента заключается лишь в том, что все описанные подходы мониторинга, контроля и регулирования всех сфер деятельности организации сегодня основываются на современных технологиях работы с информацией, автоматизацией и компьютеризацией производства.
Вообще говоря правдиво, регулярный менеджмент и называется регулярным, так как предусматривает выполнение стандартных универсальных для всех сфер деятельности, повторяющихся во времени, несущих управляющее воздействие на организацию как на объект, стандартных техник и процедур.
Суть деятельности любой организации - анализ внешней и внутренней среды, формирование стратегий, построение на их основе перечня мероприятий и плана - графика их реализации и, собственно, достижение поставленных целей.
В управленческой мысли, представление о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появилось в конце 50-х гг. Это стало одним из важнейших вкладов системного подхода в науку управления, поскольку подчеркивалась необходимость для руководителя - рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь опутанных связями с внешним миром. Ситуационный подход позволил расширить теорию систем за счет разработки концепции, согласно которой наиболее подходящий в данной ситуации метод определяется конкретными внутренними и внешними факторами, характеризующими организацию и влияющими на нее соответствующим образом.
Системный и ситуационный взгляды на вещи привлекли внимание как реакция на изменения, в возрастающей мере влиявшие на успешность действий организации. Сегодняшние изменения во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду еще большее внимание, чем когда-либо. Как пишет Элвар Элбинг: "Внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей. По сути дела, руководители самых важных для общества организаций - деловых, образовательных, государственных - под влиянием недавних событий в мире были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и ее воздействиях на внутреннее строение организации".
Сегодня для российского бизнеса внешняя среда выглядит примерно так: нестабильность в политическом и экономическом отношениях, подрывающая доверие и интерес представителей иностранного бизнеса; постоянная динамика изменений ряда внешних факторов, связанных с все нарастающей автоматизацией и компьютеризацией, порождающих все больше разного рода управленческой информации и позволяющих быстро и эффективно ее обрабатывать, однако это, само по себе, увеличивает значение временного фактора - чем быстрее будет получена информация об изменении во внешней среде, чем быстрее будет выработано на ее основе правильное корпоративное решение, тем больше шансов выжить в агрессивной бизнес - реальности; интеграцией в международное экономическое пространство, вызывающей вокруг себя множество проектов и бизнес идей совместной работы, однако, наряду с этим, порождающей трудности юридического характера и долгую и болезненную притирку к различиям в технологиях управления, которую многие все - таки до конца не выдерживают.
Даже если бы изменения не были столь значительны, руководителям все равно пришлось бы учитывать среду, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Более того, он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия.
Первая проблема, с которой сталкивается руководитель, желающий исходить из принципа открытых систем, - определение внешней среды. В конце концов, мир велик, и было бы пустой тратой сил пытаться учесть в нем все факторы. Руководство, очевидно, должно ограничить учет внешнего окружения только теми аспектами, от которых решающим образом зависит успех организации. Например, по словам Джералда Белла: "Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к операциям организации".
Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них. Здесь речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.
Характеристики внешней среды
- Взаимосвязанность факторов: сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.
- Сложность: число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих на организацию.
- Подвижность: относительная скорость изменения среды.
- Неопределенность: относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности.
Внутренние факторы организации были основным объектом рассмотрения разных школ в теории управления. Каждая школа акцентировала внимание в первую очередь на тех аспектах, на которые, по ее мнению, должно было бы влиять руководство организации в целях ее успешного функционирования. Школа научного управления, например, сосредоточилась, в основном, на задачах и технологии управления, школа административного управления - на создании структуры, которая должна обеспечить достижение целей организации, школа человеческих отношений - на людях в организации.
Тем не менее, современная практика, показывает, что для организации в равной степени важны и средства реализации деятельности, и структурно-стратегические аспекты управления, и HR (Human Resources) технологии.
И вот тут и возникает возможность определения взаимосвязей между внутренней организационной системой и внешним ее окружением. Появляется цель - через изменение внутренней системы управления добиваться адаптации к внешним условиям, а значит действовать максимально эффективно на рынке по отношению к существующим конкурентам.
Наиболее полный и объективный перечень основных составляющих регулярного менеджмента - несмотря на их тесную взаимосвязь и перетекание одних в другие, можно условно представить в виде "стратегии", "структуры" и "персонала", "маркетинга", "бизнес - планирования", "финансов", "учета" (имеется ввиду управленческий учет), "бизнес - процессов", их структуризации и логистики.
Сегодня уже никого не надо убеждать в возможности и необходимости применения на российских предприятиях общепризнанных стандартов управления бизнесом. Причем как само собой разумеющееся для обеспечения эффективного управления предполагается использование специальных компьютерных технологий.
Менеджмент стал одним из существенных факторов конкурентоспособности. Вопрос теперь заключается в выборе соответствующей методологии, техник и инструментария внедрения этих современных систем управления. Как и раньше приходится преодолевать теперь уже новые иллюзии.
Распространенной иллюзией сегодняшнего дня является однобокое представление о том, что эффективность управления коммерческой организацией связано исключительно (или, по крайней мере, главным образом) с менеджментом ресурсов. Учет, учет и еще раз учет - вот традиционный девиз многих современных руководителей. С готовностью и пониманием обсуждается внедрение всевозможных компьютерных программ, поддерживающих различные стандарты управления ресурсами (MRP, ERP)...
Однако и проекты внедрения требуют четкой формализации функций, сроков, ответственности и полномочий специалистов проектной команды.
Для того, чтобы это стало возможным необходимо иметь полную картину деятельности организации адекватную сегодняшним условиям. Более того, в проектах следует вводить еще одно описание, затрагивающее формат работы проектной группы.
Методологии бизнес-инжиниринга позволяют получить четкое представление о том, как, в каком виде и в какой последовательности следует проводить такое описание.
Зачастую программные средства типа ORGWARE и WORKFLOW служат основой - инструментальным средством для проведения такой работы. Более того, они позволяют быстро и эффективно видоизменять существующее формальное описание организации и прождать огромное количество новых регламентов в кратчайшие сроки. Описание, которое позволяют делать такие средства, затрагивает унификацию и формализацию не только регламентирующих документов, но и все представление предметных областей, которые существуют в компании - таких, как процессы (в том числе и документооборота), унификацию документов (через учет утвержденных форматов и их представление), которые применяются в тех или иных случаях, дают описание концепции и реализации управления знаниями как перспективной сферы организационного менеджмента и развития и т.д.
Только после того, как существует четко описанная система организационного функционирования, становится возможным без потерь ресурсов и времени проводить в жизнь любые проекты, связанные с оптимизацией деятельности организации. Проекты по внедрению автоматизированных систем в контур управления или проекты, затрагивающие структурные изменения становится проводить гораздо легче, так как существует описание, которое позволяет формировать оптимальные пути достижения целей таковых проектов.
Сама реструктуризация проводится, как правило, по двум причинам:
- Исходя из необходимости адаптации организации и ее потенциала к внешним изменениям
- Исходя из внутренних потребностей организации, обусловленных ее развитием (здесь следует трактовать термин "развитие" в философском смысле, когда развитие определяется, в том числе, и как "свертка" - ликвидация самого объекта или его системных составляющих).
Использование инжиниринговых технологий позволяет выбрать наиболее быстрые и оптимальные пути реструктуризации на основе имеющихся данных о формате организационного функционирования, более того, позволяет создать на основе имевшихся данных новые описания для претерпевающего структурные изменения объекта или его составляющих, описать и сами методы и программы достижения целей (описание стратегической области и учет ресурсов реализации стратегий) для родительского объекта (организации до изменений) и для дочерних (новое предприятие или созданную группу компаний).
Во всех случаях методологии бизнес-инжиниринга выступают как ключевые при организации любого рода деятельности. Их незаменимость подтверждается успешным опытом многих предприятий. Вся работа по совершенствованию организации и ее деятельности возникает уже потом, когда есть четкая картина - описание объекта совершенствования.
Внедрение корпоративных стандартов позволяет само по себе уже сделать работу компании более прозрачной и, с точки зрения менеджмента, определить приоритеты дальнейшей деятельности, выявить "узкие" места и постараться их ликвидировать, сделать опору в формировании стратегии на сильные аспекты - формирующие потенциал устойчивости компании на конкурентном рынке. И главное - такую компанию гораздо проще продать, причем по значительно более высокой цене, так как формализованное описание само по себе увеличивает ее стоимость и дает возможность корректно оценить бизнес независимыми экспертами.
При решении вопросов вертикальной интеграции деятельности, когда возникает понятие субконтрактации, применение методик бизнес-инжиниринга способствует быстрой увязке деятельности внутренних контрагентов за счет существующих описаний функционирования каждого из них в отдельности и увязке их между собой, через порождение межкорпоративных регламентов.
Только на втором этапе следует задуматься о формировании единой информационной среды, облегчающей совместную деятельность (например, использование порталов B2B для интеграции ERP - систем отдельных предприятий, для информирования в автоматическом режиме друг друга о размещенных заказах и сроках их выполнения и т.д.) И даже на этом этапе следует опираться на case-средства ORGWARE/WORKFLOW для формирования непротиворечивых требований к реализации проектов интеграции и структур учетных регистров самих автоматизированных систем.
Существуют специализированные средства разработки информационных систем, которые на уровне описания предметных областей задают основу для автоматизации и настраивают будущую комплексную информационную систему под нужды организации.
Такой подход наиболее эффективен, так как идет от потребностей организации и требований к функционалу автоматизированной системы, а не наоборот - заставляет само предприятие видоизменяться, подстраиваясь под функциональные возможности той или иной системы, существующей на рынке.
Так или иначе, широкий охват сфер применения инжиниринговых технологий, оправданность их использования, подтвержденная опытом многих предприятий, позволяет с уверенностью говорить о необходимости учета возможностей их вовлечения в формирование концепции оптимальной реализации каждого отдельного проекта организационного развития и совершенствования.
<< Назад к списку статей << Наверх
|
|