<< Назад к списку статей

ВОСЕМЬ ПРИНЦИПОВ, КОТОРЫЕ МЕНЯЮТ МИР

Адлер Юрий Павлович профессор-консультант управления менеджмента качества и сертификации МИСиС, член Международной гильдии профессионалов качества; менеджер по качеству ТЮФ Северный Рейн Вестфалия; академик АПК; аудитор Американского общества контроля качества; аудитор Международной ассоциации качества - МО "СовАсК" . Автор 50 книг (учебники, монографии, обзоры) и 600 научных статей. Управление менеджмента качества и сертификации (МИСиС) 119049,Москва, Ленинский проспект, д.2 Тел/факс (095) 230-4571, 230-4564 e-mail: metsert@mc.misis.ru; metsertif@gost.ru http://www.mc.misis.ru Профиль организации Обучение и подготовка персонала в области менеджмента качества; консультационные услуги предприятиям и организациям различной отраслевой принадлежности по созданию, внедрению и постоянному совершенствованию систем менеджмента качества Выполненные проекты Исследовательский центр ОАО "АвтоВАЗ", ОАО "Кольчугцветмет", ОАО "Череповецкий сталепрокатный завод", ОАО "Воскресенские минеральные удобрения", ОАО "Мценский литейный завод", ОАО "Автонормаль", Аналитический центр контроля качества воды "РОСА".

Появление новой версии международных стандартов на системы качества серии ИСО 9000:2000 /2/ можно рассматривать как одно из проявлений глобального процесса перемен, происходящих в мире. В этой работе мы попытаемся прокомментировать восемь принципов, положенных разработчиками в основу этого семейства стандартов.

• Ориентация (или фокус) на клиента (потребителя, покупателя). Рынок продавца, царивший в мире не одно столетие, как-то незаметно исчез где-то в середине 70-х годов прошлого века. Исчез так, что сначала этого почти никто не заметил. Мы даже не можем указать точную дату. А между тем, рынок потребителя отличается от рынка продавца почти так, как разнятся галактики. Действительно, как рассуждал типичный производитель на "старом" рынке? Я, говорил он, посвятил свою жизнь данному виду бизнеса. Я долго учился, потом работал на разных должностях, делал карьеру, накапливал опыт. Я лучше всех знаю, какую продукцию можно делать на сегодняшнем уровне развития техники. Вот её я и сделаю.
  
  Такой подход, конечно, сопряжен с известным риском. Надо затратить значительные средства и время на разработку продукции, закупку сырья и комплектующих, запуск производства, да и на рекламу тоже. Затем надо заполнить склад, а когда начнутся продажи, поддерживать запасы на оптимальном уровне. Зато потом, при удаче, конечно, можно собрать урожай и насладиться его плодами. Главное, чтобы производство не останавливалось ни на секунду, пока есть спрос. Какой же логики теперь должны придерживаться мы? Можно сказать, практически прямо противоположной. Теперь во главу угла ставятся маркетинговые исследования, анализ рынка, который служит механизмом, запускающим наше производство /3/. Начав производство, мы должны как можно более точно знать кто, когда и по какой цене купит то, что мы произведём. Иначе риск становится непомерным. Уже одного этого достаточно, чтобы вывернуть наизнанку нашу организационную структуру и изменить всю систему отношений между людьми в процессе работы. А дело этим не заканчивается.
  
  Действительно, нас теперь не слишком интересуют отдельные случайные клиенты, купившие у нас что-нибудь. Сам по себе факт покупки не плох. Но на таких покупках далеко не уедешь. Лучше всего иметь постоянных клиентов, которые не только всё время покупают только у нас, но ещё приводят своих друзей, родственников и знакомых. Таких клиентов принято называть лояльными или приверженными. Лояльность клиентов в десятки раз увеличивает коммерческие результаты бизнеса и его временную устойчивость. А как можно добиться приверженности клиентов? На этот вопрос есть два не противоречащих друг другу ответа. Первый - не ограничиваться простым удовлетворением формальных требований клиента, зафиксированных в договоре, технических условиях или иных документах, а пытаться предугадать невысказанные желания клиентов и постараться удовлетворить их. Может быть, искреннее стремление к этому даже важнее самого результата.
  
  Второй ответ - подходить к каждому потенциальному клиенту индивидуально - ведёт к таким далеко идущим последствиям, как отказ от принципов массового производства. Речь идёт не об уменьшении объёмов производства. Скорее, наоборот, об их увеличении благодаря расширению спроса при индивидуальном подходе. Но при таких объёмах производства не вернёшься к частной лавочке по индивидуальному пошиву одежды. Поэтому пришлось создать, по существу, новый вид производства. У него ещё нет общепринятого русского названия. Мы называем его бережливым производством /4/.
  
  Бережливое производство радикально меняет организацию всей производственной или обслуживающей системы, делая её гораздо более "поджарой", чем у традиционных предприятий. Это ведёт к существенной экономии всех видов ресурсов (примерно вдвое). Вот где таится возможность ресурсосбережения, и, в частности, энергосбережения. Наконец, ещё одним следствием ориентации на потребителя оказывается глобализация рынков. Глобализация легко проходит сквозь государственные границы и в будущем грозит изменить роль государства, по крайней мере, в экономике, что уже наблюдается, например, в Европе. Но дело не только в этом. Глобализация сильно влияет на конкуренцию, которая может как возрастать, так и ослабляться в зависимости от условий.
  
  Но в любом случае нас ожидает жизнь под лозунгами: "Потребитель - король", "Потребитель - главное действующее лицо в нашем бизнесе". Нет потребителя, - нет и нас.
• Лидерство. Весь двадцатый век люди усердно совершенствовали производство. И вот уже замаячили призраки заводов-автоматов, куда не ступает нога человека. Увы. Как ни крутились, как ни вертелись, в конечном счёте, оказалось, что без человека обойтись не удаётся. Причём, человеку отводится самая активная роль, роль лидера /5/. Мы не против заводов-автоматов и городов будущего, рождающихся в мечтах фантастов. Наверно всё это будет. Но всё, что делается на этой земле, делается, в конечном счёте, людьми для людей. На рынке решает субъект, а не робот-автомат.
  
  Итак, двадцатый век оставляет нам послание: "Никакое серьёзное дело не будет выполнено с наибольшим эффектом, если люди, которые его возглавляют, не возьмут на себя лидерских функций". Выходит - мало быть начальником, надо ещё стать лидером. Системы управления организациями, руководство проектами, создание и использование систем качества - всё это области деятельности, не способные выжить без лидерства. Более того, лидерские функции нельзя делегировать иначе, чем вместе со всеми остальными должностными обязанностями. Руководитель, который не может или не хочет стать лидером, ведёт свою организацию к катастрофе. Её наступление - это только вопрос времени. Проблема лидерства тесно связана с проблемой власти. А власть обычно подразумевает силу. Так вот, в новых экономических условиях прямое применение силы вообще не ведёт, как правило, к достижению той цели, ради которой она применяется. Сила вызывает сопротивление, на преодоление которого расходуется энергия, время и иные ресурсы, столь нужные для удовлетворения потребителей, укрепления рыночных позиций, создания новой продукции и услуг.
  
  Лидер - это, как раз, такой человек, которому не надо пользоваться силой и преодолевать сопротивление. Поэтому при прочих равных условиях наличие лидера обеспечивает колоссальные конкурентные преимущества.
  
  Лидера нельзя назначить, им можно только стать. С представлением о лидерстве тесно связана концепция ответственности. Дело в том, что, вопреки привычному мнению, ответственность нельзя назначить приказом. Её можно только взять на себя добровольно, лучше всего, проявив инициативу. Однако ответственность сама по себе мало чего стоит. Её надо подкреплять полномочиями. А полномочиями наделяет власть. При этом очень важно постоянно соблюдать баланс между взятой на себя человеком добровольно ответственностью и полномочиями, которыми его наделяет власть. В новой парадигме инициатива не наказуема, она приветствуется и поощряется. По всему видно, что исчезают многие привычные функции начальника, руководителя. На смену администрированию и контролю приходит совершенно иная функция. Лидер становится учителем, советчиком, помощником, даже тренером /6/. Приравнивание лидерства к руководству, что часто встречается, представляется нам принципиальной ошибкой. Руководитель - лидер - необходимое условие устойчивого успеха, но лидерские функции нужны на всех уровнях организации, при решении любых ответственных задач. Иначе трудно надеяться на создание атмосферы творческого подъёма, на энтузиазм, с которым люди начнут действовать. Именно такую атмосферу и надо создать в организации, готовой к жесткой конкуренции на современных рынках.
• Вовлечение персонала. Чем больше люди, работающие в организации, действуют во благо этой организации, тем более светлые перспективы открываются перед ней. Вот только как этого достигнуть? Люди испробовали множество вариантов. Конечно, на поведение персонала существенно влияют культура организации и стиль лидерства, но определяется ситуация, прежде всего, отношениями "лидер-команда". А это значит, что организация представляется нам теперь скорее как система взаимодействующих команд /7/, чем как жесткая иерархическая вертикаль. Команда соединяет достоинства малой организации с преимуществами большой. При этом обычно используется такая организационная форма как проект /8/. Проект приходит в организацию либо извне, либо в результате какой-нибудь инициативы, одобренной руководством. Типичный внешний проект - появление нового клиента. Типичный внутренний проект - разработка и внедрение системы качества.
  
  Первый шаг к налаживанию отношений в команде - это делегирование полномочий. Уже давно замечено, что решения и действия тем эффективнее, чем ближе к источнику информации расположен механизм принятия решений. Делегирование полномочий основано на доверии, а доверие - один из самых важных элементов атмосферы, предназначенной для эффективной работы на жестких рынках. Оно создаёт предпосылки для открытости информационных потоков в команде, для их прозрачности. Прозрачность информационных потоков, в свою очередь, способствует вовлечённости персонала, как и делегированию полномочий.
  
  Можно сказать, что новая задача в отношении персонала - это превращение наёмных работников в сотрудников. Это один из ключевых вопросов. Логика наёмного работника вполне ясна. Его главные интересы лежат за пределами организации. Он здесь работает просто потому, что не видит в данный момент другой возможности зарабатывать себе на жизнь. Отсюда следует, что на работе не стоит перетруждаться. Да и судьба организации ему безразлична. Сотрудник, в отличие от наёмного работника, разделяет культуру и ценности организации, он готов, если потребуется, разделить и её судьбу. Значит надо стремиться к тому, чтобы индивидуальные цели каждого сотрудника, по возможности, совпадали с целями организации.
  
  Посмотрите, какие удивительные возможности открывает такой подход. Во-первых, ясно, что сотрудников не имеет смысла наказывать ни при каких обстоятельствах. Поэтому следует провозгласить и неукоснительно выполнять принцип отказа от идеи наказания. Такой отказ изгоняет из организации страх, что развязывает инициативу и порождает энтузиазм.
  
  Отказ от наказаний не только изгоняет страх, но и делает ненужной ложь в качестве инструмента управления (или, лучше сказать, манипулирования). На рынке потребителя ложь - смертельно опасна, ибо порождает ошибочные решения, часто несовместимые с сохранением бизнеса. Рынок продавца спокойно жил во лжи. Но теперь это не возможно.
  
  Да, мы забыли ещё поговорить о деньгах. Важным условием вовлечённости сотрудников представляется отказ от фиксированных окладов и связывание материального стимулирования с коммерческими результатами организации. При этом исчезают как премии - инструмент разрушения морального климата в команде, так и штрафы, - инструмент перекладывания с больной головы на здоровую. В таких условиях сотрудник не получает от начальства оклад, а сам зарабатывает себе на жизнь. Причём, зарабатывает интересным творческим трудом, в процессе которого "начальство" всячески помогает ему в этом. И они оба получают от работы удовольствие. При этом речь не идёт об уравниловке, которая, как мы знаем, ведёт к стагнации.
• Процессный подход. Разработчики системы принципов, которую мы обсуждаем, полагают, что все виды действий, совершаемых в некоторой организации, имеет смысл рассматривать как процессы. Под процессами понимаются логически упорядоченные последовательности этапов (шагов, элементов), преобразующих входы в выходы. В некотором смысле такое понимание процессов близко к представлению об алгоритмах. И это не случайно. Дело в том, что в жизни организаций всё большую роль играют информационные технологии (ИТ). А ИТ не понимают иного языка, чем язык алгоритмов. Особый интерес представляют так называемые бизнес-процессы /9/. Бизнес-процессы характеризуются тем, что имеют конкретного потребителя, готового платить за их результаты. Они и существуют до тех пор, пока есть этот потребитель. И их организация и систематизация осуществляются не так, как удобно производителю, а в соответствии с принципом ориентации на потребителя. А это означает, что традиционная организационная структура, как правило, будет разрушаться. Ей на смену придёт проектный подход и командная форма работы.
  
  В зависимости от того, где находится потребитель, бизнес-процессы делятся на внутренние и внешние. Примером внутреннего процесса может служить разработка и внедрение на предприятии системы качества. Внешние бизнес-процессы порождаются, как правило, клиентами. Во всех случаях бизнес-процессы идут внутри организации и содержат цепочки операций. Для систем качества крайне важно рассматривать каждый элемент любого бизнес-процесса как процесс, имеющий своих потребителей и поставщиков, свои входы и выходы. Естественно предположить, что каждое звено в бизнес-процессе, каждый его этап вносит добавленную ценность для конечного потребителя или клиента. Но на деле это оказывается не так. Лишь весьма незначительная часть этапов вносит свой вклад в осуществление мечтаний клиентов. Большинство же этапов обусловлено какими-то внутренними обстоятельствами производителя. Их устранение из процесса не произведёт на клиента никакого впечатления. А ведь на их осуществление расходуется и время и деньги, да и другие ресурсы. Вот где таятся неисчислимые резервы улучшений!
  
  Процессная организация работ открывает перед учётом и экономическим анализом новые горизонты. Она позволяет перейти на методы прямого учёта затрат, например, в форме АВС-анализа /10/ и пересмотреть традиционные подходы к оцениванию затрат на качество /11/.
  
  Таким образом, сочетание процессного подхода с управленческим учётом, командной формой организации работ и проектным стилем жизни - основа новой организации, организации 21 века.
• Системный подход к менеджменту. Одно дело - описывать какой-нибудь бизнес-процесс. Но совсем другое дело - представить целую организацию как систему взаимодействующих динамичных процессов. Но именно это и предполагает пятый принцип. Легко себе представить как при таком взгляде изменятся практически все задачи менеджмента. Здесь, прежде всего, предполагается командный подход к управлению, разрушающий барьеры между подразделениями, к чему настойчиво призывал Э. Деминг. Но этого мало. Системный взгляд требует координации всех аспектов деятельности организации. Одновременно это требует механизма для перманентного процесса планирования и доведения планов до каждого рабочего места с тем, чтобы можно было их корректировать по ходу дела. Для этой цели в Японии был разработан процесс, известный как "хосин канри" или "структурирование политики" /12/. С организацией процесса планирования тесно связана проблема оценивания результатов деятельности любой организации. Долгое время в этой области господствовал чисто финансовый подход. Но в последние 10 лет ситуация начала меняться. Стало ясно, что к финансовым результатам, имеющим значение, прежде всего, для владельцев, акционеров и инвесторов, следует прибавить оценки ещё трёх классов показателей, а именно, показателей удовлетворённости клиентов, показателей эффективности процессов в организации, и показателей удовлетворённости собственных сотрудников. Такая "сбалансированная система показателей" была предложена в работе /13/.
  
  Системный подход ведёт к пересмотру наших представлений об организации, и к пересмотру логики бизнеса.
• Постоянное улучшение "Всё течёт, всё меняется" и только сами перемены неизменны. Есть два непосредственных повода для постоянных улучшений: один внутренний, и один внешний. Внутренний повод - очевиден. Он вызван тем, что ничто на свете не совершенно и всегда можно сделать что угодно завтра лучше, чем сегодня. Систематический поиск возможностей постоянного улучшения - это кропотливый неспешный процесс постоянного улучшения всех аспектов деятельности организации.
  
  Что бы мы ни говорили, постоянное улучшение начинается с человека, с совершенствования его личных качеств, знаний, навыков и умений. Следующий шаг - совершенствование работы команды, прежде всего, за счёт систематического обучения и создания доброжелательной атмосферы. Это область третьего принципа: вовлечение персонала. Далее следует улучшение "среды обитания", рабочего места, рабочей зоны. Для этого японцы разработали целую философию, которая называется "5S" /14 /.
  
  Там, где удаётся внедрить этот универсальный подход, говорят об окружающей среде "всеобщего качества". Постоянное улучшение людей и окружающей среды создаёт предпосылки для совершенствования бизнес-процессов. Это совершенствование не сводится только к анализу добавленной ценности. Бизнес-процессы и их элементы можно постоянно улучшать разными способами. Самый распространённый из них - использование цикла Шухарта-Деминга /15/.
  
  Но кроме основных процессов есть ещё не менее важные сопутствующие, например, процессы обслуживания и ремонта оборудования. Ещё в начале 70-х годов прошлого века в Японии был разработан подход, получивший название "Всеобщей эксплуатации оборудования (TPM) /16/. Этот подход, направленный на командную работу, предполагает систематическое вовлечение всего персонала в непрерывное совершенствование профилактики, обслуживания и ремонта оборудования.
  
  Долгое время новации рассматривались как антипод качества, поскольку они разрушали документированную систему, созданную с таким трудом. Но без постоянного внедрения новшеств нет конкурентных преимуществ, нет развития, нет будущего. Поэтому гармонизация новаторства и качества была неизбежной. Можно полагать, что именно благодаря введению постоянного улучшения в число принципов системы качества решает в принципе задачу гармонизации.
  
  Заканчивая этот раздел отметим, что до сих пор мы говорили о совершенствовании "в малом", без радикальных перемен. Однако, время от времени практически любое предприятие сталкивается с необходимостью радикальной перестройки основ, структуры, технологии, может быть, даже, природы бизнеса. Такое совершенствование обозначают словом "реинжиниринг" или словами "реорганизация бизнеса" /17/.
• Принятие решений на основе фактов. Любой вид человеческой деятельности сопряжен с производством огромных массивов данных. Они накапливаются иногда целенаправленно, иногда сами собой, но всегда существует острая проблема превращения этих данных в информацию, позволяющую осознать факты, важные для принятия разнообразных решений. Конечно, здесь нет решений на все случаи жизни. Велико разнообразие ситуаций и задач. И всё же, можно попытаться нащупать некий алгоритм.
  
  Прежде всего, возникает проблема показателей, которые представляют интерес для принятия решений. Некоторое время казалось, что для полной характеристики деятельности любого предприятия достаточно располагать его стандартными финансово-экономическими показателями. Однако постепенно стало ясно, что показатели такого рода интересны, прежде всего, владельцам бизнеса, акционерам, инвесторам, наконец, конкурентам. Но это вовсе не все заинтересованные стороны и не все важные аспекты деятельности. Одно из предложений, направленных на выявление всех важных показателей, было сделано в работе /13/, где предложена сбалансированная система показателей.
  
  Располагая показателями и их целевыми значениями, теперь мы можем сосредоточиться на самом процессе измерения. Ясно, что измерение играет ключевую роль в процессе добывания фактов для принятия решений. Обеспечив надлежащее качество измерений, можно, наконец, приступить к сбору данных. Этот шаг предполагает включение измерительных процессов в блок-схемы бизнес-процессов организации.
  
  Принимать решения на основе фактов - значит отличать достоверные или надёжные факты от ложных, сомнительных фактов или артефактов. Здесь на помощь приходит концепция "статистического мышления", которую У. Шухарт и Е. Деминг разрабатывали на протяжении добрых трёх четвертей 20-го века /18/. В основу анализа кладутся представления о вариабельности рассматриваемого процесса и её компонентах. Любой процесс подвержен вариабельности. Но она может иметь разную природу. Если наблюдаемая вариабельность суть проявление только присущего системе разброса, то можно ожидать, что результаты будут относительно стабильны и предсказуемы. В таких случаях отклонения каких-то показателей от эталонов можно рассматривать как случайные. Тогда в процесс не стоит вмешиваться. Не надо принимать управленческих решений! Это и будет оптимальным решением. Другое дело, когда на естественный разброс накладывается особая вариабельность, обусловленная действиями людей, участвующих в процессе. Здесь-то, как раз, управленческое решение было бы вполне уместно. Более того, такое вмешательство приведёт к желанным для нас результатом самым дешёвым и самым быстрым способом. А если нас не устраивает системный разброс, то надо принимать решения не изнутри, а снаружи, меняя саму систему. Такой механизм, основанный на диагностическом анализе с помощью контрольных карт Шухарта, существенно снижает риски принятия неэффективных управленческих решений.
  
  Таким образом, принимая решения на основе фактов, мы снижаем до сих пор огромные потери от неэффективных управленческих решений и, одновременно, накапливаем информацию, которая постепенно превращается в знания.
• Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Традиционные отношения поставщик-потребитель были очень удобны. "Козёл отпущения" в лице поставщика всегда был под рукой. Увы, эти счастливые времена канули в лету. Теперь настали иные времена и появились новые лозунги, даже такие странные, как "возлюбите своих поставщиков" /19/. В этом новом мире не выгодно покупать "по дешевке", поскольку при ближайшем рассмотрении оказалось, что это себе дороже. При переработке низкокачественного сырья обычно ухудшаются расходные коэффициенты, увеличивается доля несоответствий и затрудняется реализация технологического регламента. Всё это ведёт к остановкам, задержкам, и, в конечном счёте, к росту себестоимости нашей продукции и услуг.
  
  Не стоит устраивать конкуренцию между поставщиками для снижения цен. Это может привести к потере перспективных поставщиков. А поиск поставщика и налаживание отношений с ним - дело долгое, дорогое и не очень надёжное. Лучше стремиться к постоянным отношениям. Тогда появляется возможность управления цепочками ценностей. Управление цепочками добавленных ценностей для клиентов создаёт новый тип отношений между поставщиком и потребителем, получивший название "комейкершип", что значит: "вместе сделаем, вместе выиграем". Именно такие отношения создают конкурентные преимущества для пары поставщик-потребитель.
  
  Поставщики - необходимое условие нашего успеха.

Так представляется на сегодня новая концепция стандартов ИСО 9000:2000, возникшая как реакция на новые реалии. Теперь системность требует от нас рассмотрения взаимного влияния принципов и создания процедуры внедрения новых стандартов в разных практических ситуациях. Но давайте оставим это до следующего раза. Нужно время, чтобы осмыслить тот "прекрасный и яростный мир", в котором мы оказались, и вызов которого мы обязаны принять, чтобы упорядочить окружающий нас хаос.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

<< Назад к списку статей
<< Наверх