КАК СОКРАТИТЬ СРОКИ СОЗДАНИЯ ИНТЕГРИРОВАННЫХ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА И ПОВЫСИТЬ ИХ ВКЛАД В РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА НА МСП

Шестаков Александр Львович, аудитор BVQI, Москва

Егоров Вадим Сергеевич, директор ПИРС-КОНСАЛТ, Москва

Данный доклад предлагает взгляд на вопросы развития систем менеджмента качества и интегрированных систем управления (далее ИСУ) через призму опыта участия российских предприятий в конкурсе на премии Правительства РФ в области качества, аналогичного Европейскому конкурсу по модели TQM.

В данном выступлении не будет подробностей об основах европейского и российского конкурсов. В российской прессе в последнее время появилось достаточное количество публикаций об этом, есть много информации в Интернете, некоторые из присутствующих в зале имеют опыт участия в различных конкурсах по модели TQM, не только российском, а также европейском конкурсе. Крупные российские предприятия тратят огромный объем ресурсов при внедрении интегрированных систем менеджмента. У малых и средних предприятий нет таких ресурсов. Необходимо рассмотреть вопросы об изменении методологии внедрения систем менеджмента и о сокращении сроков создания на малых предприятиях интегрированных систем.

Достижения и ошибки участников конкурса по модели TQM

На основе наблюдений за подготовкой потенциальных участников к конкурсу и за конкурсантами в ходе конкурса можно сформулировать следующие стандартные проблемы, которые появлялись у многих участников конкурса, которые были заметны:

Большие сложности с координацией процесса разработки отчета о деятельности предприятия возникали у всех конкурсантов. При наличии мотивации к написанию отчета у многих менеджеров тем не менее во всех предприятиях возникали сложности с передачей информации между подразделениями. Иллюстрацией существования таких проблем взаимодействия между подразделениями в рамках проекта по разработке отчета является тот факт, что некоторые потенциальные конкурсанты так и не смогли написать отчет и соответственно не приняли участие в конкурсе.
После сбора данных проблемы обработки информации возникали на всех уровнях управления всех предприятий – потенциальных конкурсантов. Специфика конкурса заключается, в том числе в том, что управленческие подходы следует предоставлять в отчете в «очищенном» виде, для чего необходима аналитическая работа менеджеров для наглядного представления применяемых ими подходов. Подобной аналитической работой могли похвастаться далеко не все участники конкурсов. Так называемый «глаз замыленный» существует на всех предприятиях и ярко проявляется во взгляде менеджеров на свою систему управления. Зачастую только с помощью консультанта менеджерам удавалось наглядным образом сформулировать суть применяемых подходов или понять, что подход успешно применяемый ранее незаслуженно ими забыт.
Некоторые победители конкурсов после получения награды немного сдавали свои позиции лидеров промышленности. Срабатывал эффект опускания рук после достижения трудной цели, что приводило к ослаблению системы управления, к потере темпов развития. Слишком много сил было отдано всеми для успешного участия в конкурсе. Слишком новой была эта работа, много ресурсов отняла, хотя этого не предусматривалось, конкурс не был создан для того, чтобы вытянуть все силы предприятия.

Среди достижений и плюсов конкурсантов может быть перечислено следующее:

Очень полезно оказалось выявление предприятиями своих подходов, понимание ими и своей деятельности, после чего следовало развитие подходов. На предприятиях более наглядной становилась картина системы управления.
Увеличение прозрачности бизнеса в результате конкурса для многих менеджеров и директоров. Многие из них узнавали много нового о своих коллегах и подходах, применяемых соседними подразделениями. Они узнавали о своих компаниях много нового благодаря такой совместной работе над отчетом о своей деятельности.
Сравнение своих подходов с аналогичными или похожими подходами других предприятий, в чем конкурсантам помогали эксперты. Предприятия получали консультационную поддержку в процессе общения с экспертами. Следует особо отметить, что экспертам правилами конкурса запрещено консультировать, но в ходе их общения с менеджерами предприятия зачастую активно обсуждались подходы «лучших в классе» или просто других предприятий, что не являлось консультацией по сути, но было весьма полезным конкурсантам.
Появление на предприятии короткой 75-страничной брошюры, в которой впервые в истории предприятия в максимально сжатой форме максимально просто и понятно рассказано об очень многом. Многие директора хвалились этим отчетом, говоря, что впервые у них в руках в максимально сжатом виде отчет с максимально большим объемом информации о деятельности их предприятия.
Прямое улучшение для бизнеса благодаря заключению новых контрактов с помощью полученного приза лауреата конкурса или диплома финалиста конкурса. Получение нового информационного повода для широкой рекламы.

Аналогичные достижения и проблемы

Если рассмотреть основные проблемы и достижения предприятий, внедривших и сертифицировавших СМК или ИСУ, то получается удивительным образом аналогичная картина. Среди проблемных моментов - сложности с координацией при разработке процедур, регламентов, инструкций и стандартов. После успешной сертификации точно также «опускаются руки» и возможен откат системы назад, поскольку снижается мотивация многих менеджеров в части развития СМК или ИСУ. Нередко через год после успешного сертификационного аудита предприятие имеет более слабую СМК, чем в последний день сертификационного аудита. Среди того положительного, что дает разработка и развитие СМК или ИСУ также можно перечислить возможности для получения новых заказов, повышение прозрачности деятельности, появление документов, в которых впервые описана давно осуществляемая деятельность, а также получение ценной информации в процессе общения с консультантами и аудиторами.

Среди всех плюсов развития СМК и ИСУ наиболее значительным в долгосрочной перспективе видится увеличение прозрачности бизнеса, что требуется инвесторам, акционерам, персоналу и менеджменту любой компании. Прозрачность системы предприятия достигается увеличением наглядности применяемых управленческих подходов, как в случае участия в конкурсе по модели TQM, так и в случае развития СМК или ИСУ.

Сегодня «система управления финансами» располагается немного в стороне от «системы управления качеством», «система управления экологическими аспектами» может существовать отдельно от «системы управления персоналом». Но если увеличивать прозрачность всех систем по отдельности, то они легко и просто сольются в одну систему. Как увеличивать прозрачность всех этих систем? С помощью какого-либо постоянно действующего механизма. Таким механизмом могут быть аудиты системы, как внутренние, так и внешние. Сегодня аудиты системы разрознены, имеют разные цели, осуществляются разными отделами по разной методологии. Интегрированный (комбинированный) аудит мог бы решить многие из перечисленных проблем.

Об интеграции и о системах

Стандарта на ИСУ пока не существует, в отличие от стандарта на СМК (МС ИСО серии 9000:2000), что позволяет употреблять слово «управление» вместо слова «менеджмент», но приходится более основательно договариваться об основных терминах и понятиях. То, что поначалу не нравилось многим специалистам по управлению качеством, то, что слово «менеджмент» в России стало употребляться чаще, чем слово «управление». Но мир не без добрых стандартов (ISO 14001, OHSAS 18001, ISO 10012, …), похоже, что со временем системы менеджмента, когда их станет такое огромное количество, что ими невозможно будет управлять поодиночке и тогда эти многочисленные «системы менеджмента» сольются в единую «систему управления».

Интегрированная система управления должна объединить все элементы управления, в том числе «управление экологическим воздействием», «управление финансами», «управление безопасностью и охраной труда». Если в «интегрированную систему управления» мы включили все разрозненные системы менеджмента какого-либо предприятия, то из трех этих непонятных слов должно остаться два последних «система управления», а слово «интегрированные» естественным образом улетучивается, потому что уже нечего соединять и объединять. Осталось только понять, каким образом этого можно достигнуть. Единым координационным механизмом, судя по всему, будет аудит системы управления.

Интегрированный (комбинированный) аудит

Перед тем, как ответить на вопрос о том, как лучше всего сделать «Интегрированный аудит системы управления» следует объяснить, что такое «система управления», уточнив смысл понятия «управление», которое можно представить следующим образом: «последовательность этапов планирования, выполнения и анализа эффективности осуществленного». Система, это, как известно то, что имеет цель. Система, это уже следующее определение: «состоит из взаимосвязанных и взаимодействующих элементов». Взаимодействие элементов системы, судя по всему, позволяет устанавливать и достигать цели. Следовательно: «система управления это система взаимодействующих элементов, которые взаимосвязанным образом позволяют планировать результаты, достигать их и анализировать результативность и эффективность достижения целей». Результативность системы – степень достижения установленных целей. Понятие «результативности» является ключевым для любой системы, что нашло свое отражение в третьей версии международных стандартов по качеству ИСО серии 9000. Понятие эффективности системы еще не вошло в ИСО 9001:2000, но уже есть в ИСО 9004:2000 и в любой момент может появиться в следующей версии ИСО 9001. Также следует вспомнить, что «процессный подход» и «системный подход» являются двумя взаимосвязанными основаниями МС ИСО серии 9000:2000, причем последний из этих подходов говорит о системном управлении процессами. Поэтому, скоре всего «Интегрированный аудит системы управления» будет связан с этими двумя подходами.

Если теперь вспомнить о конкурсе по модели TQM, и о том, что результаты участия в этом конкурсе аналогичны проблемам и достижениям российских предприятий при внедрении разнообразных «систем менеджмента», то целесообразно проводить аудит ИСУ в виде экспертизы (самооценки), осуществляемой в рамках конкурса по модели TQM. В развитых странах в такого рода конкурсах участвуют ежегодно десятки компаний, проводят же самооценку десятки тысяч. И это, прежде всего, интересно малым и средним предприятиям, которые смогут проводить один аудит системы вместо трех разрозненных аудитов. Ресурсов на отдельное внедрение различных систем менеджмента у малого предприятия нет, это очевидно. Но внедрять их надо, это также очевидно.

Интегрированный аудит системы по типу «самооценки» – это механизм развития предприятия и это цель, к которой должно стремиться малое предприятие. Методология самооценки уже достаточно отработана в мире, но в России она применяется явно недостаточно. Это мощный механизм, который недооценен, но который может принести громадную пользу в развитии СМК и ИСУ. На сегодняшний день самооценка – единственный способ осуществить «интегрированный аудит системы управления».

Интеграция систем менеджмента

Выполнение следующих этапов во всех системах менеджмента полностью совпадают, что предполагает их объединение в какой-либо степени в рамках действия интегрированной системы:

Планирование и установление целей,
Аудит системы,
Сбор и анализ данных,
Анализ системы мененджмента,
Корректирующие и предупреждающие действия.

Принципы интеграции

При рассмотрении вопросов полноты и глубины интеграции следует обратить особое внимание на процессный и системный принципы стандартов ИСО серии 9000, а также на принцип постоянного совершенствования систем. Из восьми принципов международных стандартов ИСО серии 9000:2000 важнее всего по вопросам интеграции (для развития ИСМ) указать на три, взаимосвязанных между собой принципа:

«Процессный подход:

Желаемые результаты достигаются эффективнее, если деятельностью компании и связанными с ней ресурсами управляют как процессом.

Системный подход к управлению:

Определение, понимание и управление взаимосвязанными процессами как системой вносит значительный вклад в результативность и эффективность деятельности компании по достижению поставленных целей.

Постоянное совершенствование:

Постоянное улучшение деятельности компании следует рассматривать как постоянную ее цель».

Полноту интеграции систем менеджмента можно оценивать по полноте интеграции процессов планирования и анализа. Если во всех процессах разработки и согласования планов учтены в полном объеме задачи, которые должны решить разные системы менеджмента, следовательно, достигнута полнота интеграции процессов планирования СМК и процесса планирования других систем.

Постоянное улучшение ИСМ

Требование постоянного улучшения системы (в том числе интегрированной) содержится в стандарте ИСО 9001, а стандарт ИСО 14001 дополняет это требование определением постоянных улучшений.

Одно из основных требований стандарта ИСО 9001:2000:

«Постоянное улучшение

Компания должна постоянно повышать результативность системы менеджмента качества посредством использования политики в области качества, целей в области качества, результатов аудитов, анализа данных, корректирующих и предупреждающих действий и анализа со стороны руководства».

Одно из определений стандарта ИСО 14001:2004:

«постоянное улучшение: периодически повторяющийся процесс улучшения системы с целью достижения улучшения экологической результативности в соответствии с экологической политикой компании».

ИСО 9004 об интеграции

Поскольку не только каждая из систем менеджмента непрерывно развивается, но развивается ИСМ вместе с ним, развиваются подходы по интеграции систем, развиваются степень, полнота и глубина интеграции. В смысле развития всего перечисленного интересен рекомендательный стандарт ИСО 9004:2000.

Многие положения стандарта ИСО 9004:2000, разработанные для развития СМК, можно перенести на развитие ИСМ. Стандарт ИСО 9004 разрабатывается в дополнение к стандарту ИСО 9001, содержащему требования к СМК для того, чтобы обозначить пути улучшения как СМК, так и показать направления изменений следующей версии стандарта ИСО 9001. Следовательно, рекомендации ИСО 9004 распространяются на вопросы улучшения интегрированной системы в тех частях, в которых возможно осуществить интеграцию систем менеджмента.

Вот что говорит ИСО 9004:2000 про процесс постоянного совершенствования системы:

«Для того, чтобы создать структуру, обеспечивающую совершенствование, высшему руководству следует установить и внедрить процесс постоянного совершенствования, который охватывает производственные и обеспечивающие процессы и другую необходимую деятельность».

Необходим интеграционный механизм, позволяющий обеспечить постоянное совершенствование всех систем менеджмента. Для постоянного развития всех систем менеджмента и ИСМ в их числе необходимо создать (или улучшить существующий в компании) процесс постоянного совершенствования, в рамках которого будут рассмотрены все аспекты компании, будут собраны данные по всем моментам интеграции.