ИДЕОЛОГИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ КРУПНОГО ПРОМЫШЛЕННОГО ХОЛДИНГА С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ СХЕМ СПЕЦИАЛИЗИРОВАННЫХ ПРОИЗВОДСТВ
Меньщиков Владислав Владимирович, Генеральный директор ОАО «Концерн ПВО «Алмаз-Антей»
Остапенко Сергей Николаевич, Заместитель генерального директора ОАО «Концерн ПВО «Алмаз-Антей» по производственно-технологической политике, доктор технических наук, профессор
ОАО «Концерн ПВО «Алмаз-Антей»
Создан Указом Президента Российской Федерации от 23.04.2002 № 412 на базе ОАО "Промышленная компания "Концерн "Антей".
В него вошли сорок шесть промышленных и научно-исследовательских предприятий и организаций.
В качестве приоритетных направлений деятельности Концерна определены: разработка, производство, модернизация, реализация, сопровождение эксплуатации, ремонт и утилизация для федеральных государственных нужд и иностранных заказчиков систем, комплексов и средств противоздушной обороны и средств нестратегической противоракетной обороны.
Контакты:
Адрес: 121471, г. Москва, ул. Верейская, 41
Телефон: (095) 780 54 00, Факс:(095) 780 54 26
E-mail: antey@almaz-antey.ru,
ИДЕОЛОГИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ КРУПНОГО ПРОМЫШЛЕННОГО ХОЛДИНГА С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ СХЕМ СПЕЦИАЛИЗИРОВАННЫХ ПРОИЗВОДСТВ
Важнейшим системным фактором, в значительной степени определяющим негативные явления в отечественном ОПК, является несоответствие его научно-технических и производственно-технологических мощностей объемам заказов для государственных нужд, отечественных и зарубежных потребителей по специальной технике, гражданской продукции и продукции двойного назначения.
Неизбежным следствием указанного противоречия являются низкая рентабельность производства этой продукции, ухудшение финансово-хозяйственного положения предприятий ОПК, продолжающееся старение основных производственных фондов, моральное старение научно-технических заделов, утрата значительного количества ключевых технологий и др. В свою очередь усиливается зависимость Российского ОПК от зарубежных технологий, расширяется доминирование в мире импортной машиностроительной техники и оборудования.
Все перечисленное приводит, в итоге, к ухудшению позиций России на рынках вооружений.
Эффективное развитие ОПК сдерживается отсутствием или несовершенством институциональных механизмов, определяющих магистральные направления его реформирования.
В качестве основного магистрального направления структурных преобразований в ОПК принято направление интеграции и придания создаваемым интегрированным структурам коммерческой, нормативной и правовой самостоятельности.
При всей современности и бесспорности этого тезиса, само по себе формирование интегрированной структуры (ИС) не приводит к разрешению основного противоречия, а только локализует его проявления в достаточно малой области функционирования организационно-экономической структуры, представляющей совокупность наукоемких производств. Другими словами, уровень решения проблемы снижен до каждой ИС, внутри которых, в ряде случаев, противоречия имеют более острый характер.
В настоящем материале не рассматриваются проблемы взаимодействия ИС с внешней средой (экономические и правовые аспекты) - акцент сделан на анализе внутренних проблем и путей их разрешения на примере функционирования одной из крупнейших в РФ ИС – ОАО «Концерн ПВО «Алмаз-Антей» (Концерн ПВО).
1. Проблемные вопросы и пути повышения эффективности деятельности Концерна ПВО
Концерн ПВО создан Указом Президента РФ в апреле 2002г. в составе 46 предприятий разработчиков (18) и производителей (28) серийной продукции по тематике средств и систем ПВО-ПРО. Среди указанных предприятий имеются: разработчики и изготовители систем (27), предприятия разработчики и изготовители отдельных средств второго уровня комплектации (8), предприятия разработчики и изготовители комплектующих более низких уровней. Все предприятия Концерна ПВО в предметной области имеют полный комплект разрешительных документов по всем видам деятельности и группам ВВТ по ЕКПС. Обобщенная характеристика предприятий Концерна ПВО приведена на рис. 1.
Характеристика заказов Концерна ПВО в относительных единицах приведена на рисунках 2-4.
Чтобы оценить остроту проблем интегрированной структуры (ИС) в разрезе главного системного противоречия рассмотрим характеристику промышленного блока Концерна ПВО.
Основные характеристики этого блока в части структурных, экономических и технологических показателей приведены на рисунках 5-9.
Из рисунков следует, что проблема формирования эффективной ИС, с точки зрения внутренних факторов, заключается не только и не столько в техническом переоснащении и модернизации оборудования предприятий Концерна ПВО с целью приведения производственных мощностей ИС к современным требованиям, сколько в кардинальном пересмотре структурных и технологических решений с целью изменения характера производства.
Надеяться на возобновление массового производства сегодня просто невозможно, поскольку спрос на продукцию предприятий ОПК даже при самом благоприятном развитии событий в обозримом будущем не достигнет уровня, характерного для плановой экономики 80-х годов ХХ века..
Исходя из этих базовых тезисов, в Концерне ПВО разработана и в июне 2005 г. утверждена Правительством РФ Концепция реструктуризации и развития ОАО «Концерн ПВО «Алмаз-Антей», в которой реализована идеология, позволяющая, на наш взгляд, разрешить в рамках одной ИС основное системное противоречие.
2. Идеология формирования производственной структуры Концерна ПВО с использованием корпоративных специализированных производств
Основные положения реализуемой в Концепции идеологии:
В результате реструктуризации производства Концерна ПВО должны быть достигнуты:
- требуемые уровни базовых показателей, например:
- финансовая и производственно-технологическая устойчивость предприятий, НПО, КБ, центров, сформированных в результате реструктуризации;
- снижение в 1,4 – 1,5 раза издержек производства по основной продукции;
- привлечение дополнительных источников финансирования инновационных конструкторских и технологических проектов за счет эффективной реструктуризации непрофильных и неиспользуемых активов;
- увеличение объемов заказов в натуральном выражении за счет роста конкурентоспособности и привлекательности продукции на базовых разрабатывающих и промышленных предприятиях.
Таким образом, магистральными направлениями реструктуризации ИС, исходя из необходимости изменения характера производства, являются:
Реализация всех направлений реструктуризации обеспечена методологически, начиная с уровня дочерних предприятий Концерна.
3. Основные положения методологии оценки эффективности и устойчивости дочерних предприятий Концерна
Методология оценки эффективности и устойчивости дочерних предприятий Концерна укрупненно включает два направления:
Необходимо отметить, что эта методология работоспособна как на этапе формирования Программ реструктуризации и реформирования дочерних предприятий Концерна, так и на этапе реализации этих Программ, что позволяет оценивать динамику изменения базовых показателей и ресурсы, привлекаемые для достижения этой динамики.
Методология инвентаризации заключается в комплексном анализе предприятий с целью определения их технологической состоятельности, экономической и производственно-технологической устойчивости, а учитывая специальный характер продукции, - и мобилизационных возможностей. Функциональная схема, характеризующая методологию инвентаризации предприятия, приведена на рисунке 10.
Методология оценки экономической эффективности и устойчивости предприятия заключается в рейтинговой оценке предприятий и разработке мероприятий по изменению частных показателей, характеризующих деятельность предприятия, с целью приведения их к требуемому заданному уровню. Обобщенная схема анализа приведена на рисунке 11.
В рамках реализации методологии в Концерне используются как стандартные пакеты программ («Аналитик», «Projekt Ekspert», «Projekt Ekspert Holding»), так и нормативные документы, стандарты предприятия и методики, разработанные в Концерне (СТП ИПВР 7.5-05-2005 «Инвентаризация производственных мощностей и оценка производственно-технологического состояния предприятий», СТП ИПВР 001-01-2004 «Анализ и оценка финансово-хозяйственной деятельности предприятий», «Методика расчета производственной мощности действующего промышленного предприятия» (МД ИПВР 7.5-01.01-2005), «Методика предварительного (МД ИПВР 7.5-01.02-2005) и детального (МД ИПВР 7.5-01.03-2005) анализа и оценки производственно-технологической деятельности предприятий», «Паспорт предприятия ОАО «Концерн ПВО «Алмаз-Антей», Табель донесений ОАО «Концерн ПВО «Алмаз-Антей»). Указанная методология использована при формировании программ реструктуризации предприятий Концерна, Программ создания НПО, центров, системных КБ и др.
В настоящее время утверждены Программы реструктуризации двух предприятий (ОАО «Завод радиотехнического оборудования» и ОАО «Марийский машиностроительный завод»), подготовлены к утверждению Программы предприятий (ОАО «Государственный Обуховский завод», ОАО «Муромский завод радиоизмерительных приборов»), программы создания двух НПО, программа создания системного КБ, разработан проект создания корпоративного центра по производству печатных плат.
Однако, несмотря на достаточно энергичное продвижение в создании программ реструктуризации, существуют определенные проблемы в формировании эффективных систем управления реформируемых или вновь создаваемых производственных единиц.
4. Проблемы реструктуризации дочерних предприятий Концерна – переход от функциональной системы управления к матричной
В процессе разработки Программ реструктуризации и развития дочерних предприятий Концерна ПВО, Программ создания НПО, центров, системных КБ столкнулись с проблемой несоответствия, а, вследствие этого, низкой эффективностью системы управления реструктурируемых предприятий. Суть проблемы заключается в том, что построенная традиционно по линейно-функциональной модели система управления промышленными предприятиями отвечала требованиям стабильных внешних условий производства в плановой экономике с длительным циклом разработки-производства, а в настоящее время не соответствует быстро меняющимся макро- и микроэкономическим условиям.
Длительность цикла «разработка-производство», производственная структура «натурального хозяйства», отсутствие мотивации персонала на изменение затратных параметров – все это делает негибкой управленческую структуру предприятия, снижает его конкурентоспособность в условиях рынка и увеличивает производственные риски предприятия.
В результате уровень условно-постоянных расходов в себестоимости продукции вырос до 45 – 70% при требуемом, исходя из безубыточности продукции, уровне 25 –35 %.
Встала задача, в связи с увеличившимися производственными рисками предприятия, связанными с нестабильной работой по традиционному моно - направлению (единичное или малосерийное производство ВиВТ=СП) с длительным циклом разработки-производства и необходимостью, в связи с этим, диверсификации производства (т.е. добавлением в продуктовый портфель других направлений работы, например по ГП ), реструктуризации предприятия (изменении или оптимизации его организационной структуры и системы управления) таким образом, чтобы повысить его управляемость и эффективность при многопродуктовом режиме работы по направлениям деятельности (СП + ГП), характеризующимися различной длительностью цикла и серийностью производства.
Практика показала, что, на сегодняшний день, при попытках совмещения этих продуктовых направлений в разрабатывающих и производственных подразделениях предприятий возникают проблемы и конфликтные ситуации, связанные с вопросами:
Линейно-функциональная модель управления имеет известные недостатки, вызванные вертикальным принципом управления и наличием проблемы «узкого горла» в пирамиде управления; дроблением на зоны ответственности и пересечением этих зон для функциональных руководителей без их ответственности за конечный результат, отсутствием мотивации и стимулирования персонала на увеличение объемов работ и повышения их качества и др.
Когда предприятие начинает диверсифицировать свои продуктовые линии (например СП + ГП), использовать независимые рыночные каналы или обслуживать новые группы потребителей, отличные от тех, которые обслуживала ранее, функциональная структура перестает отвечать задачам предприятия. Так, функциональные руководители могут не видеть всех возможностей новых рынков, а высшее руководство оказывается не в состоянии справиться с координацией возросшего количества видов деятельности. Анализ возможных подходов к реструктуризации на основе выработанных направлений и принципов (внутрикорпоративная специализация и интеграция, диверсификация направлений деятельности, расширение перечня самостоятельных бизнес-единиц, выделение непрофильных активов и др.) показал, что в этих условиях наиболее эффективными являются дивизиональная или матричная система управления.
Однако, реформирование структуры управления сталкивается со стереотипами мышления руководителей и персонала управления, что на настоящий момент определяет временные, ресурсные и социальные ограничения процесса реструктуризации.
На рис. 12 предлагается, как вариант продуктово-технологической специализации, модифицированная блок-схема многопродуктового производства одного из реструктурируемых предприятий Концерна, учитывающая особенности циклов и серийности производства для выбранных предприятием продуктовых линий (смешанная дивизионально-матричная система управления).
В рамках реализуемой схемы выделены возможные «продуктовые линии» (или центры доходов):
В данной схеме для каждой из продуктовых линий (направлений) необходимо перейти от пассивной системы работы к «активной», т.е. в цепочке каждой продуктовой линии должны быть ответственные (люди, либо подразделения) за работу на соответствующем рынке.
Выводы:
Иллюстрации:
Рисунок 1. Характеристика концерна ПВО «Алмаз-Антей»
Рисунок 2. Соотношение объемов заказов концерна ПВО «Алмаз-Антей» (по видам заказов и тематике)
Рисунок 3. Характеристика ГосОборонЗаказа по ВВТ ПВО-ПРО
Рисунок 4. Соотношение заказов по поставкам продукции ОАО «Концерн ПВО «Алмаз-Антей»
Рисунок 5. Соотношение производственных мощностей и объемов производимой продукции
Рисунок 6. Структура производственных площадей предприятий
Рисунок 7. Структура и показатели дублирования видов производств предприятий ОАО «Концерн ПВО «Алмаз-Антей»
Рисунок 8. Характеристика видов производств по современному оборудованию (возраст < 5 лет)
Рисунок 9. Финансовое состояние предприятий ОАО «Концерн ПВО Алмаз-Антей»
Рисунок 10.Функциональная схема инвентаризация предприятий ОАО «Концерн ПВО «Алмаз-Антей»
Рисунок 11.Схема комплексной рейтинговой оценки предприятий
Рисунок 12. Блок-схема многопродуктового производства ОАО «ХХХ» с разными циклами разработки -производства