ОТ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ - К БЕРЕЖЛИВОМУ ПРОИЗВОДСТВУ

Школьников Алексей Рудольфович, Генеральный директор ОАО "КУМЗ"

Щепетов Евгений Григорьевич, зам. Генерального директора по реинжинирингу бизнес-процессов ОАО КУМЗ

ОАО "Каменск-Уральский металлургический завод"

623405 г. Каменск-Уральский, Свердловская обл., ул. Заводская, 5

Тел. (3439) 39-50-80 Факс (3439) 39-55-12

Профиль:

ОАО "КУМЗ" является производителем алюминиевой и магниевой продукции высокого передела. Сегодня завод производит широкий ассортимент продукции для атомной, судостроительной, авиационной и космической отраслей.

ОТ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ - К БЕРЕЖЛИВОМУ ПРОИЗВОДСТВУ

Каменск-Уральский металлургический завод входит в активную фазу процесса реструктуризации.

Вывод непрофильных активов продиктован несоответствием интегрированной производственно-технологической структуры предприятия, заложенной в советское время, требованиям рынка и современной организации производства, смещением акцентов в управлении предприятием от «выживания» к стабильному функционированию и развитию.

Сложная и динамичная экономическая ситуация, новое видение бизнес-стратегии развития и новых проблем, необходимость поддерживать свою конкурентоспособность - все это потребовало коренной реструктуризации деятельности предприятия.

В основу «Программы реструктуризации завода» положена модель «От основного бизнеса». По этой модели ресурсы завода сосредотачиваются на решении задач основного бизнеса. В качестве основного - для ОАО «КУМЗ» - является производство проката (плиты, листы, лента), экструзии (прутки, профили, трубы, панели) и слитков.

Инвестиционные ресурсы концентрируются на нескольких наиболее перспективных сегментах. Это касается, в первую очередь, прокатного и литейного производства: организация полного технологического цикла производства алюминиевых плит, строительство современных плавильно-литейных агрегатов, работа которых позволит повысить качество получаемых сплавов.

Одновременно, по этой модели, вспомогательные и непрофильные подразделения выводятся за рамки завода. На их основе создаются самостоятельные бизнесы, которые максимально капитализируются.

В рамках «Программы реструктуризации» предполагается, в частности, выделить за два года (2005-2006) в самостоятельные бизнесы 12 сервисных цехов (около 1500 человек). Цель - создание вокруг ОАО «КУМЗ» «кольца» сервисных, юридически самостоятельных, предприятий. В соответствии с предложенной схемой вывода сервисные цеха сразу же оказываются в действующем правовом поле, в реальной рыночной среде, где начинают конкурировать с уже имеющимися предприятиями на региональном рынке услуг. А завод получает возможность альтернативного выбора поставщика услуги или продукта. Первое время (1-2 года) основным заказчиком у выделенных подразделений будет ОАО «КУМЗ», а далее - на договорной конкурсной основе.

Основными критериями вывода сервисных цехов в самостоятельный бизнес являются:

• Рыночная направленность;
• Снижение затрат по услуге для завода в заданном периоде времени;
• Повышение качества получаемых услуг.

Подготовка к выводу сервисных подразделений завода продолжалась более года. Особенностью этой работы на заводе было то, что центр тяжести в подготовке к выводу был перенесен из функциональных подразделений завода (как это делалось на многих российских предприятиях, причем под вывод сервисных подразделений на некоторых заводах создавались совершенно новые структуры численностью до 50 человек) непосредственно в выводимые сервисные подразделения. Логика этого достаточно проста: «кто будет руководить будущим бизнесом, тот и должен его готовить». Руководство сервисных подразделений самостоятельно разрабатывало бизнес-планы будущего предприятия и требуемые при этом документы (договора, прайс-листы, производственные планы, и т.п.). С руководителями сервисных подразделений проведено обучение и выданы сертификаты по Основам предпринимательства.

Специальное подразделение завода (3 человека) разрабатывает методические материалы, в т.ч. по написанию бизнес-планов, проводит консультации руководителей и специалистов сервисных подразделений, координирует работы по проекту вывода сервисных подразделений, проводит составление общего план-графика, расчет эффективности по заводу, согласование работ с функциональными подразделениями, осуществляет подготовку документов для генерального директора завода и Совета директоров ОАО «КУМЗ».

С 2005 года начата процедура вывода сервисных подразделений завода в юридически самостоятельные предприятия. Уже выведены цех связи, цех изготовления запчастей и нестандартного оборудования, цех ремонта, строительства и благоустройства. При выводе цеха ремонта, строительства и благоустройства освоена новая для предприятия деятельность - клининг.

Следует отметить три ключевых элемента вывода этих сервисных подразделений:

• они выведены в независимые юридически самостоятельные предприятия, созданные менеджментом сервисного подразделения;
• они выводились по трех-ходовой схеме: регистрация независимого предприятия до сокращения сервисного подразделения > заключение договоров на поставку/обслуживание с независимым предприятием + передача оговоренных (гарантированных) объемов работ (в пределах 70% от объемов, выполняемых сервисным подразделением). Остальные объемы работ выставляются на тендер > перевод в независимое предприятие только людей (основные средства остаются на базовом предприятии и используются на основании договоров аренды);
• центр тяжести в подготовке к выводу перенесен из функциональных подразделений завода непосредственно в выводимые сервисные структуры.

В октябре 2005 в обслуживание специализированной компании передаются энергоцеха завода.

Остальные сервисы завода планируется вывести в 2006 году в дочерние предприятия. Это цех деревообработки, цеха капитальных ремонтов и реконструкций, инструментальный цех, комбинат питания, поликлиника, санаторий-профилакторий, цех вторичных сплавов, автотранспортный цех.

По результатам реализации Программы реструктуризации ОАО КУМЗ планируется:

• Отделить сервисную (обеспечивающую) деятельность от основного бизнеса.
• Приблизить структуру персонала на заводе к общеевропейским нормам для заводов, занимающихся глубокой переработкой алюминиевых сплавов.
• Изменить мотивацию работников, повысить их активность и заинтересованность в результатах труда.
• Повысить управляемость предприятием за счет сокращения количества подразделений и, соответственно, более четкого разграничения зон полномочий и ответственности.
• Повысить прозрачность бизнес-процессов завода в целом.

При этом увеличится выработка продукции по заводу на 1 работающего в 2 раза и по этому показателю завод приблизится к нормам выработки европейских заводов; повысится качество сервисных услуг за счет перехода от системы «зачета» работ внутреннему подразделению на систему приемки работ по договорам на основе качества выполненных работ; завод обеспечит себе возможность рассмотрения рыночных альтернатив и поиска контрагентов по сервисным услугам по критерию «цена/качество» (конкурсная основа).

Параллельно с этим на заводе разворачивается работа по сокращению всех видов издержек без осуществления серьезных капиталовложений в техническую модернизацию производства, за счет постоянного поиска внутренних организационных резервов энергосбережения, экономии сырья и материалов, экономии затрат живого труда. Развернута подготовка большой группы работников завода в двух проектах - "Бережливое производство" и "Кайзен". Эта подготовка включает в себя и производственные ознакомительно-обучающие экскурсии на предприятия, как в России, так и за рубежом, которые успешно реализуют у себя "Бережливое производство". Обкатка технологий и принципов "Бережливого производства" и "Кайзен" начата в нескольких цехах, получены первые положительные результаты, выявлены недостатки, которые будут устранены при реализации названных программ в остальных цехах завода.

На заводе начата подготовка к реформированию процессов технической эксплуатации оборудования, материально-технического обеспечения. Прорабатывается внедрение проектной формы работы для решения межфункциональных задач.

По инициативе Генерального директора, для стимулирования проводимых на заводе реформ, развернута масштабная подготовка работников в рамках программы "Лидерство как система. Школа лидерства". В отличии от подготовки "штучных" лидеров, разрабатываемых за рубежом, на заводе взят курс, во-первых, на подготовку лидеров, нацеленных на результат, во-вторых - на реализацию ценностей и принципов лидерства на ВСЕХ уровнях завода - от рабочего до первых руководителей. К концу 2006 года в "корпусе лидеров" будет примерно 1000 человек.

Все вышесказанное обусловлено тем, что быть по-настоящему конкурентоспособным может лишь предприятие с наивысшей эффективностью производства, с работниками, способными решать, казалось бы, взаимоисключающие задачи: повышать качество продукции и снижать издержи производства и реализации.

В России у Каменск-Уральского металлургического завода хорошие шансы стать законодателем моды по эффективному ведению бизнеса, по реструктуризации бизнеса, по эффективности производства, по изменению ментальности персонала.