ПРОБЛЕМЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ КРУПНЫХ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ (КРАТКИЕ ТЕЗИСЫ)


Федосеева Наталия Юрьевна, советник генерального директора ОАО «РАТЕП» по организационному развитию, к.т.н., сопредседатель объединенной секции конференции


Радиотехническое предприятие - ОАО «РАТЕП» входит в ОАО «Концерн ПВО «Алмаз-Антей» и является ведущим изготовителем систем управления для зенитно-ракетных и артиллерийских комплексов морского и берегового базирования.



142205, Московская область, г. Серпухов, ул. Дзержинского. д.11. тел (0967) 78-64-00

e-mail: ratep@ratep.ru, http://www.oao-ratep.com


ПРОБЛЕМЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ КРУПНЫХ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ (КРАТКИЕ ТЕЗИСЫ)


1. Основные тенденции реструктуризации


Большинство крупных промышленных предприятий, как входящих в более крупные объединения, так и не входящих, - в качестве первоочередных мер по расчитке своих авгиевых конюшен = реструктуризации, заняты выделением и обособлением непрофильных активов (объекты соцкультбыта, транспортные цеха, энергообъекты, вспомогательные и заготовительные производства). Это - первичные меры до начала концентрации предприятия на основном бизнесе и повышения эффективности его работы. Однако не все эти предприятия подошли к этапу специализации, т.е. к определению: «а что же является их основным бизнесом?» и пока не трогают структуру основного производства, пытаясь увеличить его загрузку за счет диверсификации и работы по многопродуктовым направлениям. Фактически, на сегодня, они являются многопрофильными предприятиями с несформированной организационной структурой бизнес-направлений.


Крупные промышленные холдинги пытаются сконцентрировать ресурсы на продуктовых направлениях, имеющих экспортную перспективу и направляют свои усилия на формирование и оптимизацию вертикально-интегрированной цепочки «разработка-производство-сервис-утилизация», дающей им основное конкурентное преимущество. Они ведут работы по повышению конкурентоспособности своей продукции за счет снижения затрат на разработку КД и производство, пытаясь устранить дублирование процессов и распыление средств.


Магистральная цель для отечественных машиностроительных холдингов – занятие своей доли мирового рынка или ниши в предметной области (например, производство ВиВТ, авиастроение, тракторостроение энергомашиностроение и т.д.) – там, где еще не устарели их научно-технические заделы и не утеряны навыки работающего персонала.


Однако, в наших условиях, естественным следствием этих процессов устранения дублирования, можно назвать начало формирования гибких производственных сетей – базовых специализированных технологический центров, дислоцированных в регионах присутствия предприятий холдинга и образованных на их основе. Поначалу такие центры создаются только внутри самих холдингов и только в интересах их собственных предприятий, производящих финишную продукцию. Хотя таким предприятиям и ставится задача – дозагрузки мощностей с «внешнего» по отношению к холдингу рынка, но пока она не является приоритетной для них - это только начало и неосновная цель подобных холдингов, скорее вынужденная мера по снижению внутрикорпоративных затрат.


Процессы идут трудно и медленнее, чем хотелось бы. Связано это с необходимостью перехода на новую производственную идеологию (не все готовы расстаться с натуральным и полностью подконтрольным хозяйством), с отсутствием или недооформленностью надлежащих рычагов управления внутри корпораций, с отсутствием мотивации и стимулирования руководства входящих предприятий, а также - с банальным отсутствием финансовых средств. Причин и препятствий много.


На самом деле, Россия проходит сейчас переходный этап формирования промежуточной бизнес-модели, при которой образуются не чисто предметно или технологически специализированные предприятия, как на Западе, а смешанные их формы. Это обусловлено повышенными производственными рисками из-за неразвитости рынков, ограниченностью всех видов ресурсов и, в первую очередь, квалифицированных кадров – носителей технологий в условиях единичного или малосерийного производства в ОПК, и, как следствие, необходимостью бизнес-инкубирования не проверенных еще жизнью, а следовательно, и рискованных направлений и форм работы. Отдельные примеры и тех, и других бизнес-моделей в России уже есть, но они скорее исключение, чем правило. Призывы к массовому переходу к более эффективным специализированным бизнес-моделям, для многих руководителей малоубедительны, поскольку из-за отсутствия сформированного рынка, соотношение «эффективность/риск» перевешивает в сторону второго фактора.


Тем не менее, процессы идут в заданном направлении, а при вхождении в ВТО и при усилении пресса конкуренции – только ускорятся. Формирование вертикальной и горизонтальной промышленной инфраструктуры в конечном итоге закончится формированием базиса – сети технологически-специализированных производств, вылупившихся и начавших жить самостоятельно от породивших их материнских холдингов. Эта сеть, в свою очередь, явится фундаментом базовых технологий для предметно-специализированных компаний с вертикальной интеграцией, которые в качестве активов оставят у себя «разработку-инжиниринг-уникальные технологии-сборку», и, возможно, – «сервис-сбыт». По такому пути идет промышленное развитие во всем мире, мы вынуждены будем подчиниться этой тенденции, чтобы быть эффективными и конкурентоспособными. Но этот этап для нас впереди.


Таким образом, ключевыми требованиями новой глобальной экономики являются: сокращение сроков «разработка-производство» и повышение гибкости производственных структур разного уровня. Как то, так и другое возможно при реализации сетевого принципа организации промышленности со специализированными предприятиями в узлах сети (см. слайд 1).


2. Стоящие задачи и способы решения


Поскольку, как уже отмечалось, в подавляющем большинстве, российские предприятия реализуют смешанную бизнес-модель и являются фактически многопрофильными (не специализированными) предприятиями, вынужденными работать на разных рынках (производство ВВТ, производство ГП, оказание технологических услуг, изготовление деталей и узлов по субконтракту и т.д.), использующаяся на них линейно-функциональная система управления входит в противоречие с новыми требованиями и задачами.


К числу таких задач следует отнести:


Поставленные задачи можно решить при отказе от линейно-функциональной модели управления, приспособленной для работы в стабильных условиях на одном рынке (о других недостатках которой уже говорилось) и переходе на дивизиональную, матрично-процессную (продуктовую, проектную) или смешанную модели, - что, в настоящее время, и происходит на очень многих предприятиях оборонного и машиностроительного комплексов (см. слайд 2 «Модифицированная блок-схема многопрофильного неспециализированного производства»).



Естественно, при таком переходе возникают колоссальные проблемы, связанные с ограниченностью всех видов ресурсов, а также, в большей степени – с ментальностью как руководителей, так и работников предприятий. Но другого пути нет и положительные примеры реализации также существуют. Необходима пропаганда этого положительного опыта и пошаговое внедрение технологии управления.


Особенность схемы , изображенной на слайде 2 – при временном сохранении технологического базиса предприятия (избыточной структуры основного призводства), изменение управляющей надстройки, обеспечивающей многопродуктовый режим работы на трех рынках (ВиВТ, ГП, рынок субконтракта), характеризующийся различной длительностью цикла и серийностью производства.


Кроме того, как только предприятия научатся оценивать собственные затраты на содержание специализированных цехов по различным видам обработки и их вклад в формирование цены на детали, узлы, системы, конечные изделия – появится база для сравнения эффективности работы с другими предприятиями отрасли (т.н. бэнчмаркинг). Это подтолкнет процессы создания технологически-специализированных производств и, в целом, формирования рынка технологических услуг и, как следствие, ускорит процессы реструктуризации крупных предприятий. Для начала стимулирования этих процессов необходимо в организационную структуру предприятий вводить подразделения, ответственные за работу на рынке субконтракта (привлечение заказов, размещение собственных заказов на стороне). Кстати, они простимулируют работу по внедрению внутреннего бюджетирования, так как без эффективного механизма ценообразования, они не смогут работать с заказчиками по оперативному согласованию цен на услуги и срокам изготовления. Предложения по обучению работе в информационной системе субконтрактации и сертификации специалистов уже не первый год звучат от «Межрегионального центра промышленной субконтрактации и партнерства». Дело за предприятиями.


3. Препятствия и предложения


Основными препятствиями в реструктуризации основного производства крупных промышленных предприятий продолжает оставаться избыточная производственная инфраструктура, в том числе, наличие полного производственного цикла, с неравномерной загрузкой цехов и наличием морально устаревшего и физически изношенного оборудования. Способом разрешения этой проблемы могла бы быть инициация создания сети технологически специализированных предприятий, расположенных в «узлах» скопления промышленных производств регионов, оптимальных, с точки зрения, транспортного плеча.


Однако, основными препятствиями в создании технологически-специализированных производств в регионах служат:

1) Риски узкой специализации без гарантии загрузки;

2) Отсутствие доверия ко вновь образованным предприятиям за принятые обязательства (качество, сроки, цена);

3) боязнь монополизации и диктата (зависимости от специализированного производителя);

4) Отсутствие системы пооперационного бюджетирования на производствах (сохраняется котловой принцип учета затрат);

5) Отсутствие сформированного рынка и знания цен на технологические услуги (пооперационные цены);

6) Отсутствие квалифицированных рабочих.


Все это вместе упирается в ограниченные финансовые ресурсы предприятий для реализации проектов такого масштаба.


Тем не менее, формирование производственной инфраструктуры – это одна из задач промышленной политики. В рамках реализации отдельных Федеральных целевых программ выделяются средства на техническое перевооружение отдельных предприятий и их реструктуризацию. Но насколько эти средства способствуют или препятствуют консервации утяжеленной производственной инфраструктуры этих предприятий? Насколько они устраняют дублирование технологий общего применения в регионах? Не уверена, что это кто-нибудь координирует.


Может быть (см. слайд 3),


Такое объединение усилий позволит катализировать и ускорить процессы реструктуризации крупных предприятий, уменьшить риски формирования узко-специализированных производств и выступить гарантами их технологического переоснащения высокопроизводительным оборудованием, загрузки со стороны других предприятий региона, сконцентрировать профессиональные рабочие кадры на этих производствах, сделать их базовыми для ПТУ и техникумов по подготовке рабочей смены.


Можно и дальше множить положительные последствия такого объединения усилий, но воз не сдвинется с места, если не будет проявлена государственная воля и выделены средства в поддержку структурным инициативам, исходящим от крупного бизнеса, и усилий региональных администраций по объединению программ формирования промышленных зон (технопарков, производственных площадок) на базе реформируемых предприятий, в том числе, федерального значения, входящих в крупные холдинги. На мой взгляд, здесь можно свести интересы многих участвующих сторон при общем положительном результате. Требуется проработка, заинтересованная поддержка и работа по реализации.



Рис. 1 Продуктово-технологический ландшафт промышленного производства



Рис. 2 Блок-схема многопрофильного неспециализированного производства



Рис. 3 Объединение усилий по реструктуризации крупных промышленных предприятий