СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА


Щепетов Евгений Григорьевич, Заместитель генерального директора ОАО «КУМЗ» по реинжинирингу бизнес-процессов

ОАО "Каменск-Уральский металлургический завод"

623405 г. Каменск-Уральский, Свердловская обл., ул. Заводская, 5

Тел. (3439) 39-50-80

Факс (3439) 39-55-12


ОАО "КУМЗ" является производителем алюминиевой и магниевой продукции высокого передела. Сегодня завод производит широкий ассортимент продукции для атомной, судостроительной, авиационной и космической отраслей.


СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА


Предельные стратегии развития бизнеса

Инновации и Кайзен - две основные стратегии, применяемые руководителями предприятий для осуществления перемен. Если стратегия инноваций требует радикальных перемен, то стратегия кайзен основана на небольших удобных для освоения шагов по улучшению. Но и первая, и вторая стратегии при грамотной их реализации дают поразительные результаты.


Экономическая ситуация в России заставляет предприятия менять исходную парадигму в формировании себестоимости. Дело в том, что изменение международного рынка требует выполнения двух противоположных требований: с одной стороны - стандартизация продукции (наличие аналогичных продуктов), с другой - персонификация продукции (выполнение индивидуальных запросов клиентов по продукту и обслуживанию). Правильное понимание себестоимости заключается не в бухгалтерских цифрах, а в управленческом аспекте. Кто сознательно управляет себестоимостью как процессом формирования затрат, тот управляет предприятием. Поэтому меняется подход к планированию себестоимости: устанавливается целевая (граничная) величина себестоимости, в которую следует уложиться, с тем чтобы продажа продукции обеспечивала не только покрытие будущих затрат, но и получение желаемой прибыли.

То есть, если раньше вычисляемой величиной была цена (старая парадигма):

ЦЕНА = СЕБЕСТОИМОСТЬ + НОРМА ПРИБЫЛИ

То в настоящее время цена задается рынком как данность. Соответственно, если предприятие хочет иметь приемлемую норму прибыли, то стоимость (издержки) становится вычисляемой величиной, в которую необходимо уложиться (новая парадигма):

СЕБЕСТОИМОСТЬ = КОНКУРЕНТНАЯ ЦЕНА – НОРМА ПРИБЫЛИ


Подобный подход требует детального анализа издержек и, что самое главное, выяснения причин, их вызывающих, и понимание их обоснованности. Единственный путь в такой ситуации - управление издержками, приведение их в заданные рамки путем применения различных инструментов - методологий получения решений.


Наиболее действенны на сегодняшний день в России три направления:

1. Заимствование решений на основе Бенчмаркинга - то, что ранее называлось «обмен передовым опытом». Но теперь это действительно заимствование передового опыта наиболее продвинутых предприятий как западных, так и отечественных. Управленцы в России находятся в очень выгодной позиции – они имеют возможность выбрать решения, реально показавшие свою эффективность.

2. Разработка решений на основе «здравого смысла» - знаний и умений оставшихся на предприятиях специалистов, а также простых и доступных решений из области «голь на выдумки хитра».

3. Разработка решений на основе подходов ФСА+ТРИЗ - технологий «прорывных» решений на основе функционально-ресурсного подхода. Это направление более всего подходит к пониманию, что обновление, создающее уникальность продукции, пользующуюся спросом на фоне конкуренции, означает способность предприятия упреждать события, «формировать» будущее [1]. Динамика знания должна быть направлена на развитие способности предприятия к видению будущего, а не на консервацию существующего, не на то, что уже известно.

В работах по управлению себестоимостью, уменьшения различного рода потерь реально применима следующая модель стратегии изменения бизнеса.


Модель «Мощь инноваций»

Она демонстрирует граничные значения применения двух предельных стратегий роста и развития бизнеса.


Стратегия «Кайзен» (синонимы - постоянное улучшение, рационализация процессов) связана с выявлением разного рода скрытых потерь, которые возникают при переработке, при транспортировке, при перемещении; с оптимизацией использования фондов; сокращения в продукции излишнего функционала, за который Потребитель не готов и не хочет платить.

Даже исследование всего трех составляющих из всего списка [2] дают хорошие стартовые точки для улучшения процессов с использованием инструментария по трем вышеназванным направлениям.


Это анализ:


Еще одно отличие в том, что на многих российских предприятиях топ-менеджеры не хотят слышать, не слышат и не реализуют идеи специалистов и рабочих, которые они вынашивают долгие годы и которые способны принести огромный эффект.

В данной стратегии используется ресурс компетентности специалистов и рабочих - ресурс потенциала - способности действовать эффективно в определенных условиях.


С позиции управления компетенция, как точка пересечения задачи или ситуации со способностями человека, является не стабильным преимуществом, а динамичным событием, т.е. продуктом взаимодействия вызова, ответственности, творчества и самого процесса решения проблемы. В этом смысле компетенция не может быть создана только путем обучения. Она формируется и оказывается плодотворной лишь в благоприятных условиях. Создание таких условий и является важной задачей управления знаниями.


Таким образом:

Целью стратегии «Кайзен» является создание предприятия, которое постоянно стремится к предельному и комплексному росту эффективности производственной системы.

Средством достижения цели служит создание механизма, который ориентирован на предотвращение всех видов потерь («ноль несчастных случаев», «ноль поломок», «ноль брака», «ноль простоев») на протяжении всего жизненного цикла производственной системы и отказом от большей части работ, не создающих добавленной стоимости.

Для достижения цели привлекаются все подразделения предприятия: конструкторские, технологические, коммерческие, управленческие, но, прежде всего, - производственные.

Достижению поставленной цели способствует весь персонал - от руководителя до работника «первой линии».


Типичные результаты применения стратегии «Бережливое производство» [2-3]:


В России аналогами данной стратегии являются программы, называемые «Бережливое производство», «Тотальная оптимизация производства», реализуемые отдельными предприятиями и даже холдингами.

Стратегия «Инновация» (синонимы - реинжиниринг, «Хошин», стратегически инициированные прорывы) связана с кардинальным изменением бизнес-процессов, вплоть до их ликвидации, без снижения эффективности деятельности всего предприятия.


Данная стратегия преследует две цели:


В данной стратегии используется ресурс технологий «прорывных» решений на основе функционально-параметрического подхода.

Строго говоря, инновация (реинжиниринг) - это технологии фундаментального переосмысливания и радикального перепроектирования бизнес-процессов, без снижения эффективности деятельности бизнеса.

Реинжиниринг в своей сущности является управляемым изобретательством в процессно-параметрической сфере! И поэтому к нему применимы практически все инструменты подходов ФСА+ТРИЗ, разработанные в России.


Таким образом:

Целью стратегии «Инновация» является создание структуры бизнеса, который постоянно стремится к своевременному выявлению проблем и опасностей, корректировке пути развития в связи с различными событиями во внешней среде и в самой системе, а также оптимизации усилий по достижению целей на каждом этапе развития.


Средством достижения целей является создание механизмов, которые заменяют решение проблем их предвидением и предотвращением, героическое «тушение пожара» - достаточно рутинной и незаметной работой по профилактике загорания. Тем самым отнимают у людей возможность быть "героями-пожарниками"! Требуют от менеджеров качественно иной структуры знаний и навыков.

Реинжиниринг всегда проводится по схеме «сверху вниз» - от целей бизнеса к работам, реализующим алгоритм достижения этих целей.

Реинжиниринг выводит бизнес в развитие, и чем более устойчиво развивается бизнес, тем меньше он ограничен различными ресурсами.


Типичные результаты применения стратегии «Реинжиниринг процессов» [4]:


В России аналогами данной стратегии являются программы «Реструктуризация», «Управление затратами», реализуемые отдельными предприятиями.


Пример:

В 1990 году для снижения преступности в метро г. Нью-Йорка был нанят У. Браттон. В это период власти города были доведены до отчаяния - в одном метро совершалось пятнадцать тысяч преступлений каждый год. За основу своей работы Браттон взял теорию «разбитых окон», сформулированную в 1982 году Д. Уилсоном и Д. Келлингом. Суть теории «разбитых окон» сводится к следующему: если город, район или улица оставляют без внимания мелкие нарушения закона, это неизбежно ведет к росту более серьезных преступлений. Было замечено, что если дети камнями разбивают в пустующем здании окно и оно не ремонтируется в ближайшее время, все остальные окна оказываются разбитыми в считанные дни. Но если окно быстро починить, дети теряют к нему интерес, и прочие окна остаются целыми и невредимыми. Подобный сценарий Уилсон и Келлинг сочли приемлемым и для более серьезных ситуаций: люди гораздо чаще нарушают закон в районах, где мелкие преступления остаются незамеченными и ненаказуемыми. Если в районе никто не может справится с пьяным, нарушающим порядок, станет ли кто-то вмешиваться в драку или вызывать полицию в случае ограбления?


Приехав в Нью-Йорк, Браттон отверг навязываемые ему сверху радикальные решения проблемы и сосредоточился на мелких нарушениях. В первую очередь выделил незначительные преступления, досаждавшие пассажирам, но не подвергавшие их жизнь физической опасности. Сюда относились использование общественных мест в качестве туалета, бродяжничество и прыжки через турникеты. Надо понимать, какое мужество проявил Браттон, когда продекларировал нью-йоркцам, что он собирается заниматься такими проступками, как прыжки через турникеты, вместо убийств. Но он твердо держался своего плана.


Вместо масштабных, но крайне редких облав Браттон заставлял полицейских арестовывать прыгунов через турникеты и приковывать их наручниками по пятнадцать-двадцать человек на станциях метро на виду у пассажиров. Это оказало значительное влияние не только на мелкие нарушения, но и на серьезные преступления. Среди арестованных за прыжки через турникеты полицейские нередко находили преступников, разыскиваемых за тяжкие насильственные преступления. Помимо этого стало очевидно, что подобные меры предотвратили не одно ограбление. Потенциальные воры не желали платить такую цену за привилегию прокатиться в метро и ограбить пассажиров.


Маленькие проблемы, маленькие вопросы, маленькие действия - и к великому удивлению всего города уровень преступности в метро снизился на 50 процентов всего за двадцать семь месяцев. А Браттон стал начальником полиции Нью-Йорка.

Но Браттон доказал, что может принимать и инновационные, радикальные меры: он уволил 75 процентов районных начальников полицейских управлений и реализовал сложную компьютерную сеть, направив внимание на районы с повышенным уровнем преступности.


Заключение

1. Рассмотрена модель изменения бизнес-процессов.


2. Модель «Мощь инноваций» показывает области сочетания двух предельных стратегий, которых может придерживаться предприятие: стратегии постоянного улучшения - «Рационализация процессов» и стратегии инициированных прорывов - «Реинжиниринг процессов».

2.1 Цель «Кайзен» - достижение предельной и комплексной эффективности предприятия. Иными словами, получение максимально возможного результата в отношении объема производства, качества продукции, себестоимости, сроков поставок, безопасности рабочих мест и инициативы персонала при минимальном использовании ресурсов - человеческих, материальных, финансовых.

2.2 Цель «Инноваций» - во-первых, приведение бизнеса в соответствие с ожиданиями собственников; во-вторых, приведение бизнеса в состояние развития - приобретения потенциала для улучшения, при минимальном использовании ресурсов - человеческих, материальных, финансовых.


3. Условием применения обеих стратегий является:

для достижения цели привлечение всех подразделений предприятия: конструкторских, технологических, коммерческих, управленческих, но, прежде всего, - производственных;

достижению цели способствует весь персонал - от руководителя до работника "первой линии";

качественного изменения структуры знаний и навыков менеджеров.


4 . Маленькие шаги Кайзен и гигантские скачки Инновации не исключают друг друга. В своей совокупности они превращаются в грозное оружие против самых изощренных, запутанных и, на первый взгляд, неразрешимых проблем.


Тезаурус

Инновация - введение в бизнес чего-нибудь нового: эволюционно - рационализация бизнеса; революционно - реинжиниринг бизнеса.

Мощь - степень контроля над ресурсами в системе. Д. Пфеффер (1992) определяет мощь как наличие потенциальной способности влиять на поведение, изменять ход событий, преодолевать сопротивление и добиваться от людей выполнения того, чего они сами не сделали бы.

ТРИЗ - теория решения изобретательских задач. Начало применения в СССР - середина 50-х годов, в мире - начало 90-х годов. Автор - Г.Альтшуллер.

ФСА - функционально-стоимостный анализ. Начало применения в США - конец 50-х годов, в мире - середина 60-х годов. Автор - Л.Майлз.


СТРАТЕГИЯ ОБНОВЛЯЮЩИХСЯ ПРЕДПРИЯТИЙ В УСЛОВИЯХ ОГРАНИЧЕННЫХ РЕСУРСОВ


Конструирование на основе отношений «предприятие - среда»: Поскольку в каждый момент предприятие находится в некотором окружении, которое в основном и детерминирует его поведение, и поскольку это окружение меняется (в России - самым решительным образом), поведение предприятия можно рассмотреть на основе отношений «предприятие - среда».


И, кроме того, происходящие на предприятии процессы по природе своей в значительной степени связаны с недавней, а также и более удаленной во времени окружающей обстановкой. Другими словами, то, что топ-менеджеры предприятия знают или что они предполагают, в определенной мере является продуктом ситуаций, с которыми менеджерам приходилось ранее сталкиваться. Таким образом, многое из того, что находится внутри предприятия раньше было вне его.


В рассматриваемой модели центральными, соотносящимися друг с другом понятиями выступают потребность (need) - со стороны предприятия и давление (press) - со стороны среды.


Понятие «потребность» определяется через желаемое целевое состояние отношения «предприятие-среда», «давление» - через целевое состояние ситуации, создаваемой средой, на которое можно надеяться или которого нужно опасаться. При этом потребности можно подразделить на позитивные (поиск) и негативные (избегание).


Давление определяется как некое воздействие, оказываемое на предприятие средой и обычно воспринимаемое топ-менеджерами как преходящий набор стимулов, принимающих вид угрозы или пользы для предприятия.

Потребность определим как потенциальную возможность или готовность топ-менеджмента предприятия реагировать определенным образом при данных условиях.


Автором предлагается подход, который помогает смотреть в будущее, а не цепляться за прошлое. Он помогает понять, что в каждом процессе развития неизбежно присутствует разрушительный элемент, но именно это делает возможным обучение и тем самым ведет к новым знаниям, продуктам и рынкам.


Модель «Нипель развития»

Демонстрирует области возникновения противоречий в процессе роста и развития предприятия (бизнеса) и задает направления усовершенствования элементов предприятия (подразделений, вплоть до рабочих мест; функциональных областей; процессов, вплоть до операций).


На любое предприятие осуществляется давление как внешней, так и внутренней среды. При этом зона маневра предприятия постоянно сужается (в данной статье причины этого не обсуждаются).

Любое предприятие в процессе роста и развития постоянно проходит через две явно выраженные стадии:

Переход предприятия от одной стадии к другой ВСЕГДА является критической зоной: она связано со сменой парадигм и технологическими разрывами [1-3].


Система координат - почему мы находимся здесь и куда идем?

Ключевое слово в управлении современным предприятием это ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ.

В нашем случае это понимание условий эффективной работы предприятия на каждой из стадий обновления.

Один из принципов системности гласит:

Если каждую часть системы заставить функционировать с максимальной эффективностью, система как целое еще не будет в результате этого функционировать с максимальной эффективностью. Для этого нужно согласование структуры системы! Т.к. функционирование системы больше зависит от того, как взаимодействуют друг с другом ее части, чем от того, как работает каждая из них независимо.

В связи с этим рассмотрим следующую ситуацию.


Наиболее продвинутый функциональный блок предприятия находится в точке 1. Остальные блоки - в точках 2 и 3. Перед топ-менеджерами стоит цель повысить общую эффективность деятельности предприятия.

Типовой наработанный путь - продвинуть самый развитый функциональный блок в точку 1?. Однако с позиции повышения общей эффективности предприятия наиболее выгодный путь - перевести остальные функциональные блоки в точки 2? и 3?. Ведь скорость движения эскадры кораблей зависит не от самых современных и скоростных кораблей, а от скорости самого медленного корабля.


Адаптация или смерть

Наиболее эффективны современные предприятия, которые находятся на пределе неустойчивости (ars neurobatica), т.е. постоянно развиваются.

Предприятие, пытающееся вводить новшества, вновь обрести конкурентоспособность, должен неизбежно пережить полосу тревог и разочарований.


Современное предприятие - структура, которая должна сочетать различные ритмы, или «собственные частоты», генерируемые различными подразделениями, функциональными блоками и иерархической организацией. Топ-менеджмент должен координировать время, место и ресурсы предприятия, создавая организационный ритм, повышающий эффективность создания организационного знания. Инструменты для этого сегодня еще недостаточно разработаны.


С этой точки зрения модель «Нипель развития» является структурным инструментом, предназначенным для более безболезненной адаптации при переходе через критические зоны в момент смены стадии обновления.


СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ