ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИЙ И ПЛАНИРОВАНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ С МАТРИЧНОЙ СТРУКТУРОЙ УПРАВЛЕНИЯ

Иванов Анатолий Кузьмич, главный консультант консорциума «МаВР», к.ф.-м.н.

Основные сферы деятельности - Операционная деятельность организаций, составление информационных систем для организации

Конт. тел. (095) 723-71-74

E-mail: mailto:iakuz@mavr.ru

ЗАО «Научно-Производственно-Коммерческая Фирма "МаВР"

140180, М.О., г. Жуковский, ул. Гагарина, д. 2, оф. 218

Тел./факс: (095) 556-40 22, e-mail: mavr@pt.comcor.ru

ЗАО НПКФ «МаВР»,  является инновационной фирмой, обладающей более 40 технологиями, которые могут применяться в различных отраслях народного хозяйства.

Одним из основных направлений деятельности фирмы является разработка и производство новых видов огнеупорных, теплоизоляционных материалов, не имеющих аналогов в мире.

Применение наших кладочных растворов, покрытий и вспучивающихся ремонтно-восстановительных составов позволяет:

- в несколько раз увеличить срок эксплуатации тепловых агрегатов в металлургии, машиностроении, теплоэнергетике, химической промышленности;

- производить оперативный ремонт в аварийных ситуациях;

- уменьшить теплопотери, а следовательно расход топлива;

- увеличить сроки межремонтных работ;

- во многих случаях заменить капитальный ремонт текущим.

Консорциумом «МаВР» в настоящее время разработано более 50 новых видов покрытий, кладочных составов. Потребителями новых материалов являются крупнейшие предприятия России (ОАО ГМК «Норильский Никель», ОАО «Металлургический завод «Электросталь», ОАО «ГАЗ», ООО «Астраханский газоперерабатывающий завод» и многие другие) и других стран.

Консорциум «МаВР» имеет свой научно-технический совет в который входят 12 докторов и 24 кандидатов технических наук, работающих в различных областях науки техники.

Внедрение новых технологий и разработок осуществляется путем создания фирм «МаВР- …..» в различных регионах России и других стран. В настоящее время в России и других странах функционируют более 20 фирм и представительств консорциума «МаВР».

ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИЙ И ПЛАНИРОВАНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ С МАТРИЧНОЙ СТРУКТУРОЙ УПРАВЛЕНИЯ

Вниманию предлагается доклад, в котором обсуждаются проблемы организации и работа над тактическими целями организации с использованием системы планирования в многопользовательской Базе Данных на основе MS ACCESS.

Проблемы функциональных организаций:

• Задание целей - Цели функциональные и  не ориентированы на бизнес
• Процессуальные шаги взаимодействия начальника с подчиненным - Потери на трансакционное взаимодействие
• Сужение определения работ - Сотрудники не могут реагировать на возрастающее разнообразие потребительских запросов
• Избегание ответственности - Проблемы в разных подразделениях классифицируются с точки зрения функциональности и ответственность размывается
• Усложнение коммуникаций - Отделы обмениваются документами, что с неизбежностью приводит к задержкам
• Корпоративные «бермудские треугольники» - Наличие зон безответственности между различными функциями
• Самосохранение - Добавление новых функций не отменяет старые

[ Крейнер Стюарт, 2002 ]

Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR)

BPR - Business-Process Re-engineering - Переосмысление всех осуществляемых бизнес процессов, включая цели, задачи, структуру, технологию  и выходные результаты

Постулат BPR: Если бизнес более эффективно организован вокруг процессов, то функциональные структуры не соответствуют требованиям эффективности

Концепция BPR: логика изменений, основанная на том, что при правильном применении ИТ может помочь организациям работать более эффективно

Цель BPR: - достичь эффективности путем концентрации усилий на ключевых процессах организации. Организация работы реструктурируется не вокруг функционально ориентированных задач, а вокруг ключевых процессов

ИТ используются для поддержки процессов

[ Хаммер М., Чампи Д., 1995 ]

Одной из проблем управления является достижение соответствия между уровнем полномочий, ответственности и компетентности руководителей. Полного соответствия достичь трудно (Рис. 1), поэтому говорят об открытых коммуникациях на различных уровнях для того, чтобы иметь представление о квалификационном уровне имеющихся менеджеров. Это необходимо делать для того, чтобы определить ключевых и перспективных руководителей. Для того чтобы иметь возможность объективно оценивать и сравнивать деятельность менеджеров в различные периоды времени и между различными менеджерами необходима База Данных для регистрации этой деятельности.

Рис. 1. Цели и ответственность

При организации процессов основная трудность состоит в организации обратной связи по стандартам, которые не всегда можно сформулировать (Рис. 2). Суть состоит в том, чтобы определить источник для установления стандартов, который может быть за пределами процесса преобразования. Поэтому проблемой является определение приоритетов направленности усилий — на разработку четких стандартов или на повышение квалификации менеджеров, которые смогут устанавливать стандарты своей деятельности и деятельности управляемых ими подразделений.

Рис. 3. Согласование Целей, Деятельности, Исполнителей (Пирамида целей)

Стратегические цели организации могут быть сгруппированы по различным категориям (например, Система Сбалансированных Показателей – Balanced ScoreCard –Каплан Р. и Нортон Д., 1992) и контролироваться своей системой мониторинга. Масштабом этих целей по времени является то, что время для их выполнения больше времени достижения тактических целей организации.

В настоящем докладе основное внимание уделено управленческому контролю по достижению тактических целей организации.

Структура БД и стадии работы над планом

Рис. 4. Пирамида тактических целей для планирования

Согласование по вертикали:

• КС и Ответственные за КС назначаются руководством
• КСП связаны с КС (разрешение со стороны ответственного за КС)
• Задачи связаны с КСП (Цели, затем задачи)

Согласование по горизонтали:

• Согласование соисполнителей по горизонтали (подача заявки в другие подразделения и получение согласия)

Мониторинг составления и выполнения планов

Мониторинг КС пользователя осуществляется руководителем подразделения, ответственным за КС по запланированной и фактической датам начала и конца этого события, по сформулированным результатам и комментариям.

Мониторинг мероприятий осуществляется руководителем подразделения, ответственным за КС по запланированной и фактической датам начала и конца мероприятия, по деятельности соисполнителя, достигнутым результатам деятельности по мероприятию и итоговой сумме затраченных средств.

Рис. 5. Стадии (этапы) работы над планом

На 1 этапе публикуются тактические цели с ответственными за достижение этих целей, которые согласованы со стратегическими целями организации.

На 2 этапе ответственные формулируют операционные цели, задачи и согласуют задачи с другими ответственными. Ответственный за тактическую цель предоставляет обратную связь ответственным, которые подключаются к работе на эту цель. Руководитель подразделения предоставляет обратную связь ответственным, работающим в его подразделении.

После всех согласований ответственные посылают планы на утверждение (3 этап).

На 4 этапе руководством осуществляется работа по согласованию планов с возможностями организации, используя представленные данные.

После утверждения планов (5 этап) планы становятся доступными ответственным для выполнения работ и снятия денежных средств.

На 6 этапе ответственные выполняют утвержденные планы деятельности и отмечают фактические результаты выполненных работ. В любой момент времени можно получить справку по состоянию выполнения работ.

На 7 этапе осуществляется подведение итогов деятельности в виде итоговых отчетов, подготовленных ответственными.