ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ СУБКОНТРАКТАЦИИ

Киселев Артем Николаевич, Президент НП «Национальное партнерство развития субконтрактации», Генеральный директор ЗАО «Межрегиональный Центр промышленной субконтрактации и партнерства», г. Москва

http://www.subcontract.ru

115035, Москва, Болотная, 12 стр. 3

Тел./факс (095) 234-53-76

e-mail: subcontract@binec.ru

ЗАО «Межрегиональный Центр промышленной субконтрактации и партнерства» создан в 1998 году в Москве в рамках совместного проекта:

• Правительства Москвы в лице Московского Фонда поддержки малого предпринимательства;
• Российской Ассоциации развития малого и среднего предпринимательства;
• Специализированного агентства ООН по промышленному развитию (UNIDO)

Центр осуществляет свою деятельность под эгидой Департамента Поддержки и развития малого предпринимательства города Москвы и является инфраструктурным подразделением системы поддержки предпринимательства города Москвы.

Основное направление деятельности Центра - содействие развитию кооперации между промышленными предприятиями (малыми и крупными).

Основные реализованные проекты:

- Проекты, направленные на развитие системы субконтрактации для малых предприятий города Москвы в рамках Комплексной программы поддержки и развития малого предпринимательства в г. Москве (подробно: на сайте www.subcontract.ru)

- Проекты, реализованные при поддержке Фонда Евразия:

• создание методической базы для развития субконтрактации в России
• развитие межрегиональной системы центров субконтрактации

- Разработка предложений по развитию нормативно – правовой и методической базы субконтрактных отношений малого и крупного бизнеса (по заказу Министерства Промышленности и энергетики РФ)

- Аналитические исследования состояния и тенденций развития малых производственных предприятий

Услуги Центра:

ДЛЯ ЗАКАЗЧИКА:

• Помощь в размещении заказов на изготовление продукции или выполнение производственного процесса
• Поиск предприятий, способных выполнить заказ точно в соответствии с требованиями
• Организация и проведение тендера на поставку субконтрактной продукции или выполнения производственных процессов
• Программы развития поставщиков

ДЛЯ ПОСТАВЩИКА:

• Помощь в поиске заказчика и загрузке простаивающих производственных мощностей,
• Абонентское информационное обслуживание: немедленное оповещение при поступлении субконтрактных заказов, соответствующих производственным возможностям Вашего предприятия
• Консультирование по вопросам получения и выполнения субконтрактных заказов
• Информация о поставщиках металлов Московского региона
• Консультирование по вопросам выбора и применения производственного оборудования для выполнения субконтрактных заказов

ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ СУБКОНТРАКТАЦИИ

Уважаемые коллеги!

Мы с Вами являемся свидетелями и участниками процесса становления и развития субконтрактных отношений малого и крупного производственного бизнеса.

На рынке субконтрактных отношений появились новые участники: в первую очередь, это зарубежные сборочные производства, размещаемые на территории России, зарубежные предприятия, заинтересованные в использовании субконтрактного потенциала российских поставщиков и крупнейшие российские предприятия. Появление этих игроков неминуемо влечет за собой серьезнейшие изменения всего рынка.

Следует рассмотреть некоторые важные моменты:

Зарубежные участники:

Если несколько лет назад вопрос размещения на территории РФ сборочных предприятий, локализации производства импортозамещающих компонентов в значительной степени являлся декларативным, то сейчас мы наблюдаем его практическое воплощение – успешно развиваются сборочные предприятия по выпуску «белой техники», автосборочные предприятия. Все они входят на российский рынок субконтрактных поставок со значительными объемами спроса на комплектующие, собственными требованиями к уровню развития субконтракторов.

Одновременно многие зарубежные предприятия, включая крупнейшие, заинтересованы в поставках комплектующих, узлов, блоков и готовы рассматривать российские предприятия в качестве субконтракторов. Многие зарубежные предприятия готовы рассматривать вопрос о переносе части производства на территорию России. Конечно, в первую очередь это относится к литейному производству, различным видам механообработки, нанесению покрытий. У зарубежных заказчиков тоже имеются выверенные годами подходы к отбору поставщиков, организации поставок.

Эти требования, общие подходы мы стараемся донести до потенциальных поставщиков – уже несколько лет зарубежный опыт организации субконтрактного производства анализируется и находит свое отражение в методических материалах, которые мы распространяем бесплатно, в дистанционном курсе подготовки специалистов по производственной кооперации.

В то же время, для того, чтобы успешно конкурировать с зарубежными субконтракторами, необходимо понимать:

• Зарубежные субконтрактные предприятия имеют многолетний опыт работы на этом рынке и четко усвоили требования заказчиков и схемы работы с ними. Отработана логистика, оформление контрактов, упаковка. Нет языковых барьеров. Нет проблем с переводом и адаптацией стандартов, согласованием материалов для производства. Системы менеджмента качества и отраслевые стандарты обеспечения качества субконтрактных поставок внедряются уже много лет. Отлично отработаны вопросы организации контактов с крупным заказчиком, представления производственно – технологических возможностей.
• Зарубежные субконтрактные предприятия, в отличие от российских, в большинстве случаев, располагают современным гибко специализированным оборудованием и, как следствие, более высоким уровнем производительности. Это нивелирует преимущество российских предприятий по расценкам на электроэнергию. Существуют программы, обеспечивающие максимально быстрое обновление основных производственных средств.
• Зарубежные субконтрактные предприятия - как правило, малые и средние предприятия, с низкими издержками; они чрезвычайно мобильны и гибки в работе. Управленческие решения формируются и реализуются быстро. Сроки постановки продукции на производство по сравнению с российскими предприятиями низки. Занимаемые производственные площади используются чрезвычайно эффективно, что нивелирует наше преимущество по затратам на аренду.
• Уровень подготовки персонала у зарубежных субконтракторов можно оценить, как различный, но в целом, высокий. У большинства российских предприятий проблема подготовки квалифицированного персонала затмевается проблемой поиска персонала вообще. Некому работать – это те слова, которые я слышу практически во всех регионах страны.
• У зарубежных субконтрактных предприятий значительно проще решаются вопросы привлечения финансовых средств  – как оборотных, так  и «длинных».
• За рубежом большее влияние, чем в нашей стране  имеют социальные аспекты хозяйственной деятельности. И если в некоторых случаях они влияют на работу субконтрактного предприятия негативно (согласованный с профсоюзом высокий уровень заработной платы, социальные налоги приводят к высоким ценам на квалифицированный труд), то во многих случаях при экономически оправданной попытке переноса части производства  на территорию другого государства (в нашем случае – России), руководители предприятия сталкиваются с серьезным давлением со стороны профсоюзов.
• Во многих индустриальных странах действуют (реально действуют!) весьма эффективные программы поддержки малого и среднего производственного бизнеса. Малые и средние предприятия имеют действенные преференции по участию в государственном и оборонном заказе, льготы по аренде и налогам. Действует инфраструктура поддержки малого и среднего производственного бизнеса. Налажены маркетинговые каналы для поиска партнеров по кооперации. В большинстве индустриальных стран реализованы масштабные проекты по внедрению систем менеджмента качества, и теперь предприятия самостоятельно внедряют современные методы организации производства. Проведена реструктуризация промышленности, включая оборонную. Успешно реализуются кластерные проекты взаимодействия малого и крупного производственного бизнеса. Успешно действуют программы экспортного продвижения продукции производственных предприятий – поддержка со стороны органов власти осуществляется по всем уровням.

В целом, нашим предприятиям предстоит участие в сложной борьбе за заказы, и перевес пока не на нашей стороне. При всей очевидной необходимости локализации компонентов для сборочного производства, многие зарубежные сборочные компании до сих пор предпочитают иметь дело с зарубежными поставщиками. Из вышеизложенного понятно, почему.

Российские участники:

Сейчас для крупных российских предприятий вопрос оптимизации производства стоит чрезвычайно остро.  При оптимизации производства огромное значение имеют вопросы выхода на конкурентный уровень поставок, вопросы реструктуризации с обособлением непрофильных активов, вспомогательных производств. Более того, сейчас многие крупные  крупнейшие предприятия переходят к субконтрактной модели производства с опорой на сети поставщиков, избавляются от «нестратегических» производств. Впервые за много лет мы видим усилия, направленные на упорядочение и развитие системы закупок, в том числе и по важнейшим комплектующим таких гигантов, как РАО «ГАЗПРОМ», РАО «РЖД», РАО «ЕЭС». И эта деятельность также способствует развитию рынка субконтрактных поставок и развитию предпринимательской инициативы. Если малому предприятия трудно стать поставщиком первого уровня для «ГАЗПРОМА», то оно может включиться в цепочку субконтрактных поставок на более низком уровне. Безусловно, здесь, как и при работе с зарубежными заказчиками, барьеры для входа на рынок весьма высоки. Но, тем не менее: рынок уже есть, он развивается, и малые предприятия, в конце концов, будут соответствовать  требованиям крупнейших заказчиков.

Вероятно, наиболее энергично работа с поставщиками ведется на рынке субконтрактных поставок автокомпонентов. Здесь развиты системы квалификационного отбора субконтракторов, в жестком режиме отрабатываются вопросы обеспечения качества, переводятся, адаптируются и внедряются стандарты организации субконтрактного производства.

С другой стороны, российские поставщики – субконтракторы тоже развиваются. Наша практическая работа по размещению кооперационных заказов имела несколько стадий:

На первой, начальной стадии мы формировали начальную базу. Российские предприятия говорили нам: дайте заказы, или не мешайте работать. На вопрос, что Вы можете? нам отвечали: Да все! Наши изделия в космос летают! Дайте заказы, приведите заказчика и уходите. Мы сами с ним договоримся. Как бы не так… Калькуляция на кооперационные заказы составлялась, как на оборонный госзаказ, с включением общезаводских издержек. Процедура принятия простейших решений занимала 2-3 месяца. Одно уважаемое предприятие посчитало цену на итальянский заказ по штамповке в 17 (!) раз больше, чем Заказчики закупали у себя в стране. В ходе переговоров цена была снижена вдвое, но заказ размещен не был.

Началась вторая фаза. Мы нашли заказы – сперва их было немного, потом все больше. Руководители многих предприятий стали всерьез оптимизировать свое производство, использовать кооперационные связи. Но стали очевидны те проблемы, о которых я упомянул в начале доклада. Оборудование изношено, организационный ресурс используется недостаточно эффективно. Трудно привлечь финансовые ресурсы. Самое, пожалуй, плохое – недостаток и старение рабочих кадров. Сейчас проблема не столько найти заказы – потребность в продукции промышленного производства есть, сколько найти соответствующего исполнителя – квалифицированного субконтрактора. Того, кто может дать хорошую цену и выполнять заказ ритмично, с надлежащим уровнем качества. Того, кто умеет играть по правилам. Эта проблема обостряется многократно при работе с серьезным, в особенности, зарубежным заказчиком. Квалифицированному заказчику нужны квалифицированные субконтракторы.

И сейчас мы находимся на новом водоразделе, значение которого усиливается планируемым вступлением в ВТО. Большинство российских предприятий в настоящее время не конкурентоспособны на зарубежных рынках производственной кооперации, и исключения, такие как INTERCOS – IV, «ИНСТРУМРЭНД» и некоторые другие это лишь подчеркивают. Тем не менее, «процесс уже пошел»: появляются новые предприятия, внедряющие у себя современные методы организации производства, системы менеджмента качества, активно работающие даже с крупными заказчиками. Сегодня на конференции представлены доклады, показывающие такое развитие.

Таким образом, мы видим, что российский рынок субконтрактных отношений уже имеет выраженный потенциал, проясняющиеся перспективы развития  и настойчиво требует соответствующей инфраструктуры. Этот рынок будет наполняться новыми игроками, причем «основной состав» будет в конечном итоге сформирован из гибко специализированных малых и средних предприятий. Этот рынок заслуживает внимания органов власти, как на региональном, так и на федеральном уровнях. Этот рынок в конечном итоге будет отстроен в соответствии с общими законами и интегрирован в международную экономическую систему. Сегодня в ходе конференции мы с Вами должны определиться, что надо сделать в первую очередь для того, чтобы обустроить этот рынок. Некоторые вопросы могут быть решены на уровне федеральных органов власти, некоторые на уровне Субъектов Федерации или муниципальных образований. Мы должны сформировать консолидированное мнение по этим вопросам и донести его до тех, в чьем ведении находится решение вопроса. В то же время, огромный пласт работы по развитию рынка субконтрактации лежит на участниках рынка – руководителях и специалистах предприятий, организаций инфраструктуры поддержки.

Хотелось бы выделить вопрос о работе системы центров субконтрактации.

Если несколько лет назад деятельность нашей организации – ЗАО «Межрегиональный Центр промышленной субконтрактации и партнерства» сводилась, по сути,  к популяризации и пропаганде «новых» понятий и подходов, то сейчас наш Центр – четко отлаженная структура, действующая на принципах всеобщего менеджмента качества (TQM), располагающая внедренной системой менеджмента качества в соответствии с международным стандартом ISO 9001:2000. Методическая и информационная основа для работы, созданная нашим центром положена в основу деятельности подавляющего большинства региональных центров субконтрактации. Такие центры созданы уже во многих Субъектах Федерации, лучшие из них в прошлом году объединились в Национальное Партнерство развития субконтрактации, прошли аттестацию и работают в единой общероссийской системе, реализуют совместные проекты. За прошедшее время мы сформировали мощный информационный канал для установления кооперационных отношений – количество постоянных пользователей системы субконтрактации в 2005 году увеличилось в полтора раза и достигло 6000.

Количество кооперационных заказов в системе субконтрактации также увеличилось существенно – здесь мы отметили рост в 2005 году в 1,7 раза. Но здесь важнее другое: многие предприятия стали использовать систему центров субконтрактации постоянно. К нам обращаются крупнейшие предприятия, руководители которых поняли необходимость и эффективность аутсорсинга услуг по поиску и отбору поставщиков. Они поняли, что  работа центра субконтрактации -  не попытка заменить работу служб закупок или кооперации завода, а необходимое и эффективное дополнение. Это уже качественный рост. Надо отметить: за исключением отдельных регионов, все эти предприятия пришли к нам сами, без применения административного ресурса. Предприятиям необходимы новые связи, необходим  информационный канал, методическая поддержка, необходима конкурентная среда.

В системе Центров субконтрактации отработан до уровня технологии механизм поиска и отбора поставщика, который мы предлагаем под названием «Биржа субконтрактов». Это совместная работа многих центров, и такое объединение усилий дает практический результат. Яркий пример – «Биржа субконтрактов», которую мы совместно провели в этом году в Ярославле. Полный отчет об этом мероприятии есть на компакт – диске.

Ближайшая «Биржа субконтрактов» проводится завтра, Вы можете принять в ней участие.

В то же время, в работе системы центров субконтрактации есть недочеты. Во-первых, далеко не все центры работают с необходимым уровнем активности. От хронических бездельников мы постепенно избавляемся. К счастью, большинство руководителей центров – участников Партнерства – энергичные и конкретные люди, с опытом работы. Можно особо отметить работу в рамках Партнерства Центров субконтрактации таких регионов, как:

• Ярославская Область
• Ростовская  Область
• Санкт-Петербург
• Республика Татарстан
• Липецкая Область
• Рязанская Область
• Список не закрыт…

Во – вторых, есть вопросы по качеству совместной работы. Здесь тоже пока не все гладко. Чтобы повысить качественный уровень взаимодействия в течение следующего года планируется расширить систему менеджмента качества ЗАО «Межрегиональный Центр промышленной субконтрактации и партнерства» на всю систему межрегиональных информационных обменов, разработать поддерживающие методики для региональных центров – участников системы и  провести обучение специалистов.

Третья проблема, возможно, самая главная: совместная работа системы Центров субконтрактации на сегодняшний момент в большинстве случаев, если не брать целевую работу по запросу крупного Заказчика, заканчивается информационными мероприятиями и  помощью в установлении контактов. Но ситуация развивается и требуется переход на качественно новый уровень.

Здесь необходимо:

Во–первых, углубить штатный уровень проработки запросов предприятий. Это мы делаем, и это развитие включается в Систему менеджмента качества. А СМК – это закон.

Во-вторых, Центрам субконтрактации пора переходить к работе с крупными контракторами на постоянной основе. Требования серьезных Заказчиков к центрам субконтрактации, предоставляющим услуги по аутсорсингу очевидно будут высоки и заставят нас работать эффективно.

В-третьих, Центрам субконтрактации необходимо осваивать «смежные территории». Некоторые другие программные решения, направленные на развитие малого производственного бизнеса, а именно:

• Программа по внедрению интегрированных систем менеджмента  для малых производственных предприятий;
• Программа экспортного продвижения для малых производственных предприятий.

представлены в двух дополнительных докладах.

В четвертых, Центрам субконтрактации необходимо плотнее работать с органами власти на уровне территорий. Мы вполне в состоянии применять программно – целевой подход и участвовать в разработке и реализации Программ развития производственной кооперации и кластерных проектов на уровне Субъектов Федерации. Описание основных элементов типовой программы развития кооперации приводится ниже. Такие программы могут взаимоувязываться и координироваться на межрегиональном уровне, и это станет серьезным стимулом для развития межрегиональных кооперационных связей. Программы развития производственной кооперации должны базироваться на мониторинге производственно – технологических возможностей промышленных предприятий, уровня загрузки мощностей и ценообразования. Мониторинг должен проводиться по единым методикам, результаты такого мониторинга должны служить основой для принятия решений, направленных на развитие промышленности не только на уровне Субъекта Федерации, но и на Федеральном уровне. Полагаю, что следует обратиться к соответствующим органам власти с предложением использовать наработки, опыт, растущие возможности системы центров субконтрактации для реализации в пилотном режиме на территории заинтересованных Субъектов Федерации Программ развития производственной кооперации. На мой взгляд, такие программы могут иметь долевое финансирование из бюджетов Субъектов Федерации и Федерального бюджета с очевидной перспективой выхода на самоокупаемость.

В качестве примера можно продемонстрировать некоторые элементы типовой территориальной  программы развития производственной кооперации, разрабатываемой нашим Центром для последующей реализации в «пилотном» режиме, обобщения и распространения опыта.

Цели программы:

Основная цель программы  – формирование на территории эффективной модели промышленного производства, базирующейся на использовании потенциала кооперационного взаимодействия крупных предприятий и предприятий малого производственного и научно – производственного бизнеса.

Ожидаемые результаты:

• Достоверная, обновляемая информация о состоянии, уровне и перспективах развития малых, средних и крупных предприятий.
• Систематизация, оптимизация и расширение кооперационных связей малых, средних и крупных предприятий территории.
• Повышение эффективности производственно – хозяйственной деятельности промышленных предприятий, улучшение показателей производственно – хозяйственной деятельности.
• Повышение конкурентоспособности и уровня технико – технологической вооруженности предприятий.

В связи с тем, что все указанные результаты находятся в сфере интересов многих организаций, необходимым условием успешности программы является разделение зон ответственности, работ и ресурсного обеспечения между  участниками программы и совместное использование результатов.

Механизм реализации и ожидаемые результаты мероприятий:

Механизм реализации Программы предусматривает выполнение двух основных этапов:

• Этап I - информационный;
• Этап II – рабочий.

ЭТАП I

Сбор информации, развитие информационного обмена, оптимизация кооперационных связей

ЭТАП II.

Повышение эффективности производства предприятий и кооперационных связей, развитие обеспечивающей инфраструктуры

• Формирование программ долговременного партнерства предприятий (создание кооперационных цепочек).
• Реструктуризация крупных предприятий с обособлением отдельных производств в гибко специализированные малые предприятия.
• Создание технопарков (субконтрактных зон МП) и инженерно - технологических центров коллективного пользования.
• Анализ потребностей территории в выведении за пределы города вредных производств и помощь в поиске площадок для переноса указанных производств в регионы РФ с использованием возможностей межрегиональной системы центров субконтрактации.
• Технико – технологическое перевооружение предприятий.
• Подготовка специалистов по организации кооперационных отношений, по вопросам управления качеством и внедрению современных методов организации производства,  проведение семинаров и тренингов.
• Внедрение современных методов организации производства (Just-in-Time, Kaizen, Lean Manufacturing, 5 S и других).
• Внедрение интегрированных систем менеджмента в области качества, экологической безопасности и охраны труда.
• Внедрение PDM – систем на основе CALS – технологий, систем трехмерного проектирования CAD/CAM/CAE.
• Мониторинг потребностей промышленных предприятий в инновациях и новых технологиях, организация взаимодействия инновационных предприятий и технопарков (включая региональные) с московскими предприятиями. Разработка и внедрение механизма информационного обмена.
• Мониторинг потребностей предприятий в квалифицированной рабочей силе, организация взаимодействия с системой профессионально – технического образования.
• Маркетинговые мероприятия, обеспечивающие поступление дополнительных  кооперационных заказов (выставочные мероприятия, «Биржи субконтрактов» и др.).

План мероприятий Этапа II формируется на основании результатов Этапа I, с учетом среднесрочных программ развития малого предпринимательства, развития промышленной деятельности и фактических выявленных потребностей предприятий территории. Мероприятия второго этапа Программы реализуются с привлечением средств заинтересованных предприятий с выходом на самоокупаемость.

http://mskgrp1.ru/ монтаж системы отопления загородного дома под ключ.