Воскун Михаил Дмитриевич,

генеральный директор ООО "АВТОПЛАСТИК" (г. Иваново),

тел.: (0932) 32-48-30, факс: (0932) 30-06-93

Требования к системам управления качеством:

зарубежный и российский опыт.

Не секрет, что еще несколько лет назад словосочетание "система менеджмента качества" многим предприятиям малого и среднего бизнеса было вовсе не знакомо. Между тем, это очень привлекательная система, особенно на уровне малого предприятия. Система менеджмента качества (СМК) – это глубинное овладение определенным механизмом, гарантированно приводящим к желаемому результату.

          Если говорить о нашем предприятии, то, когда мы принимали решение о том, чтобы внедрить первую ступень сертификации, было много сомнений. Я видел, что некоторые фирмы получают сертификаты, но на предприятиях ничего не меняется. Когда мы задавали себе вопрос, начинать работу в этом направлении или нет, нам пришлось проиграть возможные варианты, выстроить различные ситуации, чтобы определить, есть ли какая-нибудь альтернатива для решения наших конкретных задач: внедрения новых материалов, запуска новых инновационных проектов, преодоления технических проблем по получению новых материалов, технологий и т.д. В связи с этим сама теория СМК, само понятийное наполнение системы стандартов ИСО оказались привлекательными для нас. Мы увидели, что при достаточно громоздком первоначальном организационном оформлении, эта система надежно защищает от недобросовестной работы. Ограничивающий момент системы менеджмента качества, построенный по принципу "Не делай этого!", вынуждает  человека по-другому относиться к своему труду.

       Таким образом, с одной стороны, у нас самих сформировалось осознание важности и значимости СМК, с другой стороны, более серьезно взглянуть на эту систему нас заставил собственный опыт работы. Когда наша фирма только начинала свою деятельность, и у нас работало 10 человек, мы были быстро развивающей организацией. В течение 3-4 лет мы каждый год увеличивали объемы в два раза. Но когда предприятие выросло до 400 работников, темпы развития пошли на убыль. Объемы выпускаемой продукции не снижались, но и не росли. Я пытался понять, почему так происходит: и люди те же, и новые грамотные специалисты появились, и молодежи много, и в обучение вкладываем большие деньги, а движения нет. Новые проекты на уровне разработок великолепны, а с внедрением сложности. А раз нет развития в плане нового ассортимента, коммерческая деятельность остановилась на том уровне, который был и год, и два назад.

         Для нас сложившаяся ситуация стала очень серьезным предупреждением. И тогда мы обратились к системе менеджмента качества. Почему-то у многих СМК ассоциируется с качеством продукции, но ведь качество продукции – это следствие очень многих явлений. Совместная работа на всех промежутках жизненного цикла продукции в конечном итоге должно вывести на качественный продукт, потому что здесь контролируется и качество сырья, и качество процесса: это и определение стабильности процессов с применением статистических методов, и решение вопросов с хранением, транспортировкой, и поддержание нормальных отношений с нашими партнерами. Это, по существу, новая технология – технология управления предприятием. Система менеджмента качества строится не только на каких-то формальных – ограничивающих или разрешающих – моментах, а на введении новой психологии, которая подталкивает к внедрению новых технологий в управлении фирмой или отдельной службой. Это очень важно и в плане взаимодействия служб и подразделений в крупных фирмах.

         И тогда я собрал своих руководителей, директоров, и в течение некоторого времени  пытался им объяснить свою позицию: зачем нам это нужно, как мы будем это делать, и почему у нас нет другого пути. То есть если мы хотим, чтобы наше предприятие было современным, конкурентоспособным, то надо начинать именно с этого – с понимания целей, задач и технологии реализации этих целей и задач. А дальше все стало проще. Когда уверен, что результат гарантирован, легче работать. И мы сделали первый шаг – в 2002 году сертифицировали систему менеджмента качества по стандартам ГОСТ Р ИСО 9001-96. Мы решили, что нужно сначала пройти такую сертификацию, пусть более низкого уровня, но, по крайней мере, отработать формализованную систему, чтобы структурировать и систематизировать все, что у нас было. Этот стандарт – весьма основательный фундамент для системы управления вообще. Здесь каждая идея, проходя через ряд экспертиз, оценок, проб, становится неким звеном в механизме. Любое решение при положительной системной оценке, получает внедрение. А это очень важно для любого предпринимателя: достижение определенного результата, который, в конечном итоге, приносит прибыль.

        Если говорить о результатах сертификации на нашем предприятии, то, во-первых, кроме того, что мы получили сертификат и издали огромное количество документов, регламентирующих инструкций, по которым работаем в настоящее время, мы получили определенное признание со стороны наших потребителей. Поскольку все автозаводы, с которыми мы работаем либо уже сертифицировались, либо готовятся к сертификации, то успешно пройденный сертификационный аудит повысил наш рейтинг, как поставщика. В свою очередь и мы предъявляем новые требования к нашим поставщикам и надеемся на понимание необходимости этой работы с их стороны.

       Во-вторых, внедрение СМК дало нам ясное понимание перспектив нашего бизнеса. Достаточно долго работая в сфере автомобильной промышленности, мы поняли, что это очень рискованный бизнес, бизнес с непредсказуемыми изменениями, связанными и со сменой собственника, и с отсутствием в ряде случаев взвешенной технической политики, четких правил работы с поставщиком. О поставщике, если только он не монополист, никогда никто не думал. Так, несколько лет назад сложилась ситуация, когда автозавод, потреблявший 70-80% объемов всей нашей продукции, месяцами не платил за поставки, совершенно сознательно подводя нас к банкротству. Зачем? Для того чтобы потом найти другого поставщика, который, не зная этой системы, тоже будет давать в долг до тех пор, пока не разорится. О каком уважении к потребителю может идти речь в таком случае? Как можно уважать потребителя, который не платит деньги за товар?

      Эта система достаточно долго действовала в автомобильной промышленности, и сейчас она косвенно проявляется в нашей хозяйственно-коммерческой деятельности. Отношения автомобильных заводов с большинством своих поставщиков на сегодняшний день, действительно, очень не простые. Ни для кого не секрет, что сегодняшняя политика руководства автозаводов, диктующая основным приоритетом при выборе поставщика низкие цены на продукцию, ориентирована только на краткосрочную выгоду, так как в перспективе ценовое преимущество того или иного предприятия чаще всего лишает завод и, в конечном итоге, потребителя возможности получать продукцию высокого качества. Ведь для того, чтобы удержаться на рынке, поставщик вынужден снижать цены настолько, что производство становится не рентабельным, что влечет за собой проблемы качества.

       Когда однажды Ульяновский автозавод отказал нам в заказе нашей продукции, взяв более дешевый товар у наших конкурентов, мы приехали на завод, пытаясь убедить руководство в том, что наша продукция гораздо качественнее, а разница в цене незначительна – 2-3%. Но нам ясно дали понять, что для автозавода важно не качество продукции, а возможность делать дешевый отечественный автомобиль. Между тем, совершенно очевидно, что сегодняшний кризис в автомобильной промышленности, связан, прежде всего, с низким качеством готового продукта. Вырисовывается вполне ясная картина: несмотря на то, что Правительство для поддержки отечественного автопрома пытается оградить рынок от продукции иностранного производства, для выхода из кризиса этого недостаточно. В настоящий момент неизбежно изменение отношения самих автопроизводителей к собственной продукции, к принципам формирования автомобиля. Нельзя делать бизнес, продавая продукцию вчерашнего дня. Нужны новые технологии в плане конструирования, а значит и в области комплектующих, материалов.

        В сложившейся ситуации мы для себя видим два пути развития. Во-первых, - начинать работать с производителем на стадии формирования новой конструкции, чтобы уже на стадии создания конструкторской документации закладывать свои разработки.       Мы хотим работать со специалистами автомобильных предприятий, которые понимают всю значимость и необходимость работы с поставщиком, и хотят ее делать. Мы должны быть готовы к тому, что на автозаводы придет новое управление, появится новая концепция работы в нашем бизнесе. И это невозможно осуществить без системы менеджмента качества. СМК – это новое мышление, это алгоритм, который заставит поставщиков работать не на уровне "мы сделаем, что скажете", а на уровне " мы хотим участвовать в создании объекта и мы сделаем все, чтобы это было качественно и выгодно вам".

        И второй возможный путь для нас – делать параллельный бизнес. Еще два года назад 90% нашей продукции предназначалось для автомобильного рынка, сегодня – не более 50%. Опыт работы показывает, что, с одной стороны, на автозаводах нас понимают, но, с другой стороны, реальных решений мы пока не видим. Но поскольку мы динамичны и находимся в постоянном развитии, сегодня наши инвестиционные проекты не в меньшей степени направлены и на другую отрасль. Нельзя замыкаться на одном рынке. Это общее правило, которое действует во всем мире, и оно оправдано. Поэтому когда наработанный опыт, имеющийся ассортимент, технологические приемы можно применить в смежных областях, то это дополнительный повод для того, чтобы выйти на новые рынки. Сегодня такими нишами для нас являются строительный рынок, рынок продукции для бытовых целей. У нас есть достаточно серьезные мысли о том, чтобы заняться архитектурной акустикой, чтобы все наши существенные достижения в области автомобильной акустики трансформировать в область архитектуры. И сегодня мы принимаем для себя однозначное решение – мы не будем продавать материалы, мы будем предлагать услуги. Сейчас мы вырабатываем технологию, создаем пакет необходимых документов, сертификатов и уже в следующем году будем предлагать заказчику решение их проблем с помощью наших материалов и технологий. Мы считаем, что хорошо, когда есть такое движение из одной сферы в другую, потому что идет процесс обогащения, взаимное развитие. И опять в этом нам помогает СМК,  - мощный инструмент, который минимизирует ошибки и позволяет избежать просчетов.

         И в заключении нужно сказать еще об одном очень важном для нас результате внедрения системы менеджмента качества. Полтора года назад к нам обратились специалисты российского представительства Ford Motor Company с предложением разработать для автомобиля Ford Focus ряд материалов взамен аналогичным западным. В то время мы еще только собирались проходить сертификационный аудит. Но уже тогда из всех российских производителей подобной продукции выбрали именно нас: эксперты иностранного завода на основании предварительной экспертизы сделали вывод, что уровень отношения  к системе качества на нашем предприятии настолько высок, что позволяет рискнуть работать с нами. И это несмотря на то, что внутризаводские требования Ford гораздо жестче, чем стандарты ГОСТ Р ИСО 9000, к которым мы тогда готовились. Ford работает в рамках стандарта ИСО/ТУ 16.949, что обусловливает жесткие и формализованный подход к выбору поставщика. Такой подход обеспечивает иностранному заводу возможность объективно определить соответствие поставщика должному уровню в области качества, а поставщику – в процессе подготовки к поставкам повысить уровень разработки, совершенствовать технологию, то есть, в конечном результате, повысить качество продукции.

         Компания Ford требует от своих поставщиков инициировать так называемый APQP-процесс. В соответствии с этим процессом поставщик должен пройти долгий путь (длиной в 23 элемента или, как их еще называют, шага) от определения входных требований к продукции до непосредственно поставки на Ford деталей к установленной дате. APQP-процесс – это фактически процесс разработки и постановки продукции на производство. Что касается наличия сертификатов в области качества, экологии и т.д., то Ford на сегодняшний момент не требует у начинающего поставщика или у претендента в поставщики их наличия. Но уже при подтверждении выбора фирмы в качестве потенциального поставщика, они выставляют свои требования к системе качества. Так, например, наше предприятие должно провести необходимую работу и получить до конца этого года сертификат на соответствие стандарту ГОСТ Р ИСО 9000-2001, в 2004 году – получить сертификат на соответствие международному автомобильному стандарту ИСО/ТУ 16.949, затем в 2005 году – на соответствие экологическому стандарту ИСО серии 14000.

         Надо сказать, что в решении многих проблем нам помогали специалисты из регионального представительства Ford в Нижнем Новгороде. Согласно требованиям Ford специалисты иностранного завода были включены в рабочую группу, созданную на нашем предприятии для подготовки к поставкам продукции фирмы в город Всеволожск. Это молодые энергичные ребята, которые отвечают за серийные поставки на завод Ford, четко знают свое дело, имеют неплохой опыт работы, в том числе за рубежом. Они приезжали к нам неоднократно. Несколько их визитов предусмотрено самой программой. К тому же, поскольку они были заинтересованы в том, чтобы мы прошли весь APQP-процесс, похоже, ничуть не меньше чем мы, а может быть и больше, они приезжали в те моменты, когда возникала какая-то необходимость консультаций. Мы сами обращались к ним по любому возникающему вопросу. Они объясняли, помогали разобраться в возникающих проблемах.

          И вот результат: в октябре мы получили заказ на поставку. Причем, нам тут же предложили сделать следующий шаг, - совместно со специалистами завода Ford поучаствовать в разработке нового автомобиля, который появится только через 2 года. И если в течение этих лет совместной работы мы будем полностью соответствовать всем стандартам западной компании, то мы получим возможность поставлять наши материалы на заводы Ford во всем мире. У нас там есть очень мощный западный конкурент, но мы можем получить большую долю этого рынка.

       На сегодняшний момент сотрудничество с заводом Ford для нас только в плане возврата затраченных средств – задача второго плана. Мы должны пройти школу и адаптировать у себя опыт мирового автогиганта, попытаться внедрить международные стандарты именно в области управления персоналом, в области организации производства и т.д. Потому что, на наш взгляд, именно в этом сосредоточены главные проблемы российских предприятий. И наше общение со специалистами иностранного завода всякий раз убеждает нас, что проблема не в том, чтобы разработать новый материал (они прекрасно понимают, что в России могут сделать нечто уникальное, с такими свойствами, которых нет нигде в мире), проблема в том, чтобы в рамках международных стандартов построить систему управления по всему жизненному циклу продукции: начиная от разработки и проектирования нового продукта и заканчивая постпродажным обслуживанием. Надо понимать, что российский покупатель все равно будет стремиться покупать то, что лучше. Если мы сможем удовлетворить требования международных стандартов, то это не просто вопрос поставок на некий один завод. Это говорит о том, что мы можем рассчитывать на цивилизованное сотрудничество с западным рынком. Переходить на такие современные способы ведения хозяйства, и в автомобилестроении, прежде всего, воспринимать современные технологии взаимоотношений и управления качеством – вот эффективный вариант выхода из кризиса, выхода на уровень конкурентоспособной продукции. Главное, изобретать ничего не надо. Есть уже путь, который прошли другие. Это нужно попытаться воспринять и перенести на нашу российскую ниву. 

        Успешно пройдя первый сертификационный аудит в прошлом году, мы сделали только первый шаг на этом пути. Впереди еще огромная работа. Не случайно говорят: "Сертификация может не начаться, но, начавшись, она никогда не закончится". Сегодня разработку и внедрение системы менеджмента качества мы для себя определяем как приоритетное направление деятельности фирмы. Безусловно, еще далеко не все трудности преодолены, но в настоящий момент у нас есть мощный инструмент, с помощью которого мы можем решить наши проблемы для того, чтобы двигаться дальше.