Одной из моделей, которую используют корпорации для осуществления процесса непрерывного совершенствования своей деятельности, является модель, рекомендованная покойным У.Э. Демингом. В то время как его "14 Пунктов" часто рассматриваются как последовательный список задач, которые нужно осуществить одну за другой, на самом деле их настоящая сила в преобразовании культурной среды организации и заключается в их целостном, взаимосвязанном восприятии.
Другими словами, истинный смысл того, что хотел сказать этими пунктами д-р Деминг, не в рецепте, не в том "что конкретно нам нужно делать" для достижения всеобщего качества или непрерывного совершенствования. Гораздо лучше представлять их как идею того, откуда должна появляться вся структура образа мыслей организации, т.е. "какими мы должны быть", чтобы полностью реализовать возможности всеобщего управления качеством и на самом деле быть приверженным принципу непрерывных улучшений.
Помимо понимания того, что “14 Пунктов Деминга” должны восприниматься все вместе, организация также должна понять, что “14 Пунктов” логично вытекают из понимания его "Системы Глубоких Знаний". Деминг был убежден, что преобразования \американской экономики\, необходимые для ее выживания, в долговременной перспективе требуют обязательного изменения существующих методов управления. Но чтобы достичь изменений, организация должна знать, что нужно изменить.
Те руководители, которые возглавят организации в процессе их преобразования, должны руководствоваться тем, что Деминг называл "Глубокими Знаниями".
Два чрезвычайно важных элемента “Глубоких Знаний” - понимание систем и понимание вариабельности могут оказать большое влияние на разработку и функционирование системы управления финансво-экономической деятельностью организации. Те изменения, которые должны произойти в поведении и стратегии организаций, осваивающих философию Деминга, уже достаточно хорошо обсуждались и описывались.
Однако существенно меньшее внимание было уделено тем фундаментальным изменениям, которые должны произойти в системе контроля и управления финансово-экономичекой деятельностью организации.
Цель настоящей работы - рассмотрение последствий для системы управления финансово–экономисческой деятельностью организаций, которые должны явиться следствием понимания принципов системности и вариабельности. Мы намерены продемонстрировать, как понимание этих двух вопросов непосредственно отражается во многих из “14 Пунктов Деминга” и на самом подходе к системе управления финансово-экономической деятельностью.
Деминг убеждал организации ориентироваться на потребителя так, чтобы работники и управленцы могли трудиться в атмосфере сотрудничества, а не конкуренции и использовали свой коллективный творческий потенциал и знания для непрерывного совершенствования системы. Для создания такой атмосферы высшее руководство должно быть нацелено на устранение препятствий на пути к улучшениям, на изменение тех аспектов управленческой практики, правил и процедур, которые препятствуют усилиям организации создать среду качества. То, что часто ускользает от внимания в этом процессе - это барьеры на пути улучшений, обусловленные структурой и практикой применения систем управления финансово-экономической деятельностью.
Понимание принципа системности и его последствий.
Первым элементом в “Системе Глубоких Знаний” Деминга является понимание системности. Под системой в данном случае подразумевается сеть взаимосвязанных видов деятельности, действующих совместно для достижения целей организации. Деминг указывал, что каждая система должна иметь цель, что организация должна стремиться к оптимизации всей системы, а не одной какой-то её составляющей. Система также создает взаимосвязи между компонентами в системе. Чем больше взаимосвязи, тем больше потребность в сотрудничестве и в лидерстве.
Взаимосвязанность компонентов, обусловленная системой, означает, что каждый в организации должен работать в направлении достижения целей системы. Это - суть первого из “14 Пунктов Деминга”.
Понимание природы системы также означает, что должна быть принята новая философия, основанная на сотрудничестве, а не конкуренции. Чтобы создать атмосферу сотрудничества, вы должны разрушить барьеры между отделами и сотрудниками (Пункты 2, 7-9).
Деминг считал, что установление работникам произвольных, необоснованных числовых заданий, норм, а также “Управление по Целям” (Пункт 11), являются наиболее существенными источниками внутриорганизационных барьеров. Он также указывал, что для устранения этих барьеров необходимо изменить системы вознаграждения, оплаты труда, которые являются источником страха и узкой, локальной субоптимизации.
Понимание принципа вариабельности и его последствий.
Следующим элементом “Системы Глубоких Знаний” является понимание вариабельности. Вариабельность является естественным свойством любого процесса. И хотя мы всегда должны ожидать её проявления, тем не менее организация должна стремиться уменьшать её. Чтобы уменьшить вариабельность, мы должны понимать, что существуют два источника вариабельности в наблюдаемых результатах, на выходе любого процесса.
Первый источник - это так называемые общие причины вариабельности. Этот тип вариабельности всегда имеет место и обусловлен природой самого процесса. Примерами источников общих причин вариабельности могут служить конструкция изделия, применяемые в нем компоненты, качество исходных материалов. Деминг утверждал, что подавляющее большинство всех источников вариабельности относится к общим причинам.
Следующий тип вариабельности обусловлен так называемыми особыми причинами. Этот тип вариабельности - есть следствие причин, находящихся вне рассматриваемого процесса; эти причины препятствуют его нормальному функционированию, реализации его потенциальных свойств. Примерами особых причин вариабельности могут служить нарушения установленных правил, технологических инструкций работниками или случайным образом возникшая разрегулировка - поломка станка.
Понимание различий между общими и особыми причинами вариаций является существенным для результативности усилий организации в достижении улучшений в ее деятельности. Так как общие причины вариабельности потенциально присущи самой рассматриваемой системе (и составляют согласно Демингу до 94% от всей наблюдаемой вариабельности), работники не могут нести ответственность за последствия и устранение этого типа причин. На самом деле вариабельность этого типа является "проблемой системы", а систему могут изменить только ее руководители. Важно также понимать, что никакая система не может быть улучшена до тех пор, пока она не находится в состоянии статистической управляемости - которое определяется как состояние, в котором отсутствуют особые причины вариабельности. Деминг указывал, что, если руководители ошибочно пытаются подстроить, подналадить процесс, находящийся в состоянии статистической управляемости, думая, что наблюдаемая вариабельность является следствием особых причин вариабельности, - результатом может быть появление еще большей вариабельности. Необходимо также понять, что никому не удастся оценить потенциальные возможности процесса до тех пор, пока процесс не приведен в состояние статистической управляемости.
Следствия для управления финансово-экономической деятельностью.
Хотя Деминг не рассматривал разработку и функционирование систем учета и управления финансово-экономической деятельностью каждую саму по себе, понимание его философии ведет к заключению, что он был бы против использования финансово-экономических показателей и заданий для управления работниками и процессами (Пункт 11). Деминг очевидным образом поддерживал применение финансовых и экономических показателей для целей планирования, учета, распределения имеющихся ресурсов, но резко выступал против использования таких данных для ранжирования, аттестации и контроля за деятельностью работников. Он рассматривал ранжирование и аттестацию работников, цехов, отделений как результат неспособности понять природу вариабельности. Деминг был уверен, что эффективность работы, которую мы пытаемся измерить, практически полностью определяется системой, а не индивидуальностями.
Принятие этой предпосылки имеет существенное значение при использовании стандартной системы учета затрат и анализа вариабельности для контроля и аттестации. Если система является стабильной, (т.е. мы имеем дело только с общими причинами вариабельности) то какое бы кажущееся большое отклонение мы не наблюдали, оно тем не менее определяется действием самой же системы. Так как только руководители могут изменить систему, то не имеет никакого смысла вознаграждать или наказывать рабочих за вариабельность, которой они не могут управлять. Поэтому, если величина вариабельности оказывается неприемлемой, тогда, чтобы ее уменьшить, нужно изменить систему.
Если система не находится в состоянии статистической управляемости (т.е. присутствуют особые причины вариабельности), то не имеет смысла говорить о ее собственной эффективности - вы получаете на ее выходе то, что образуется хаотически. Если мы не можем сделать какого либо осмысленного предсказания относительно выхода такого процесса, то какую пользу мы могли бы извлечь, например, из дисперсионного анализа, проводимого для целей определения его эффективности? Более того, если работники пытаются уменьшить нежелательную вариабельность, чтобы получить лучшую оценку своей работы, они на самом деле могут еще более ухудшить ситуацию.
Второе следствие, которое должны понять руководители финансово-экономической деятельности (на самом деле все работники в организации): управление на основе числовых показателей заставляет работников манипулировать своими процессами, что-бы заданий (Пункты 8, 9, 11 и 12). В профессиональных изданиях по управленческому учету вы можете прочитать о великом множестве трюков, которые применяются в организациях, чтобы "выполнить" установленные квартальные и годовые финансово-экономические показатели. Такой тип поведения относится не только к внешней финансово-экономической отчетности. Руководители отделений, цехов, любых других подразделений, рассматриваемых в качестве центров генерации прибыли из страха последствий невыполнения установленных числовых заданий также испытывают искушение принять участие в этих совершенно не полезных для дела играх.
Очень часто такие числовые планы, нормы, задания устанавливаются без какой либо попытки оценить ресурсы, которые были бы необходимы для их достижения. В результате такие показатели превращаются в произвольные численные цели, которые порождают атмосферу страха, порождают конкуренцию и воздвигают барьеры между подразделениями организации. Целями становятся выполнение плана, получение прибавки к зарплате, ублажение вышестоящего начальника - босса, а не удовлетворение требований потребителей или улучшение процесса. Но не дайте себя обмануть этими цифрами и отчетами об их выполнении. Деминг был убежден, что люди всегда сумеют "получить" те числовые показатели, которые от них требуют. Страх будет лучшим гарантом таких достижений, но какой ценой? Деминг часто обращался с вопросом к своим слушателям: каковы те неизвестные нам и непознаваемые потери, которые имеют своим источником использование этих произвольных "бухгалтерских" норм и заданий?
Философия Деминга имеет определенные следствия и для процесса разработки бюджетов. Во многих организациях процесс разработки бюджета способствует созданию конкурентной среды и философии "я выиграл - ты проиграл". Слишком часто размер бюджета, который контролирует данный руководитель, является показателем его влияния и власти. В результате процесс разработки бюджета становится процессом, в ходе которого подразделения соперничают друг с другом в обстановке вражды и конфликта за разделяемые ресурсы; разработка бюджета не рассматривается при этом как процесс распределения, в ходе которого оптимизируется вся организационная система, с тем, чтобы она стала еще более гибкой и восприимчивой к нуждам и потребностям потребителей.
Стремление выполнить любой ценой численное задание, план, норму порождает близорукое мышление и стиль управления "наше дело - выполнить план!". Такой стиль управления часто находит свое выражение в проводимых по указанию высшего руководства "срезаниях сметы расходов", если у организации возникают финансовые проблемы. Если каждое отдельно взятое подразделение сконцентрировано на выполнении своих собственных заданий, тогда общие, значительно более важные цели удовлетворения потребителя, улучшения процессов, постоянства цели жертвуются, чтобы "мы выполнили свой план", "мы получили свою премию". Наиболее резкая критика со стороны Деминга присущего американцам стиля управления была нацелена прежде всего на организационную практику, правила и процедуры, которые провоцируют именно такой тип поведения. Такая практика свидетельствует о непонимании руководителями источников "неизвестных и неузнаваемых" потерь, возникающих из-за пренебрежения законами системности и вариабельности.
Философия Деминга - сдвиг парадигмы.
Освоение философии Деминга требует от высших руководителей организации существенного изменения сложившейся у них системы взглядов - сдвига парадигмы. Это в равной степени относится и к проблеме построения и организации функционирования системы управления финансово-экономической деятельностью. Парадигмы в сильной степени влияют на наше поведение. Джоэл Баркер в своих книгах и выступлениях много говорит о том, как парадигмы влияют на наше виденье проблем, на наши подходы к решению проблем. Мы можем воспользоваться концепцией парадигмы применительно к системам управления финансово-экономической деятельностью путем рассмотрения тех традиционных взглядов - парадигм, которые определили использование таких систем и того сдвига парадигмы, который предстоит совершить для освоения философии Деминга.
Большинство систем управления финансово–экономической деятельностью построено таким образом, чтобы прежде всего служить интересам высшего руководства и акционеров. Это никого не может удивить, если принять во внимание, под каким колоссальным давлением требований - обеспечить максимум доходов для акционеров - находятся руководители и управляющие компаний. В такого рода системах нужды и потребности, внутренних потребителей с точки с точки зрения предоставляемой им информации, внутрифирменных правил и процедур, необходимых для успешного выполнения их задач и функций, рассматриваются как второстепенные по сравнению с нуждами и потребностями рассматриваемых в качестве более важных потребителей - руководителей и акционеров компании.
Рынок ценных бумаг также может быть добавлен к списку "самых главных" потребителей, поскольку ожидания, предсказания рыночных аналитиков часто порождают надуманные численные целевые ориентиры (например, средняя норма рентабельности, возврат на инвестиции по отрасли и т.п.), которые затем оказываются в фокусе усилий высших руководителей в их попытках максимизировать прибыль для держателей акций. В рамках новой парадигмы соответствующей модели Деминга главным потребителем системы учета и управления финансово-экономической деятельности оказывается потребитель, как внешний, так и внутренний. Каждый в организации должен быть нацелен на удовлетворение нужд потребителей. Именно такого рода нацеленность может не только обеспечить наилучшие результаты для держателей акций, но также долговременное выживание фирмы.
Другой сдвиг парадигм предстоит в изменении нашей точки зрения на управление издержками. Обычная мудрость в этой области заключается в том, что издержки пытаются снизить уже после того, как продукт или услуга была предложена потребителям. Новая парадигма делает упор на управлении издержками на стадии планирования и разработки продукции и услуг. Этот подход означает, что специалист-бухгалтер, должен быть ключевым игроком команды, разрабатывающей продукцию или услугу. Этот сдвиг парадигмы также предполагает, что способностью проведения анализа и учета издержек должны овладеть все работники по всей организации.
Последний сдвиг парадигмы должен произойти в части большего внимания и использования в управле-нии операционных характеристик, а не показателей. Упор должен быть сделан на непрерывное улучшение процессов и на оптимизацию всей системы в целом. Чтобы достичь этого, потребуются непосредственные измерения тех операционных характеристик, которые организация стремится улучшить. Время цикла, время наладки, процент поставок, контрактов, выполненных вовремя, процент удержанных потребителей, уровень дефектов являются только немногими из возможных операциональных критериев, которыми организация может воспользоваться для контроля эффективности своих усилий по улучшению деятельности.
В результате фактические затраты часто смогут заменить нормативные затраты как мера прогресса организации по мере того как фокус ее внимания смещается с использования финансово-экономическим критериям успеха к процессным показателям степени удовлетворения потребителей и к улучшению организации как системы. Степень, в которой динамика уровня фактических издержек следует вслед за улучшением показателей эффективности операций в ходе реализации долговременной программы непрерывного совершенствования, является значительно более подходящей мерой эффективности принятой стратегии, чем использование стандартных, нормативных затрат. Использование показателей эффективности операций находится в соответствии с наказом, заветом Деминга - непрерывно и неустанно улучшать систему производства и услуг (Пункт 5). Это также соответствует “Пункту 12”, в котором он настаивает на устранении барьеров, которые лишают работников достоинства, возможности гордиться своим трудом, поскольку теперь они получают данные, которые помогают им управлять своими процессами. Что еще более важно при таком подходе: на них перестают возлагать ответственность за мнимые неудачи в достижении установленных финансово-экономических результатов, которые на самом деле являются лишь следствием проявления естественной вариабельности системы.
Чтобы быть способным воспользоваться возможностями любой новой системы взглядов, новой парадигмы, мы должны быть готовы отказаться от прежних верований, что оказывается наиболее трудным применительно к тем убеждениям, которыми мы почему-либо дорожим. Система взглядов, которые мы особо ценим, может легко стать оковами для нашего сознания и мы вскоре окажемся в ситуации, когда будем вынуждены постоянно ее защищать. Системы взглядов создают в нашем сознании некоторые границы и, по определению, некоторые вещи, явления оказываются внутри этих границ, а другие вовне их.
В своей книге "Магия конфликта" Том Крам пишет, что мощь и сила людей, способных на открытия, заключается в принципиально другом подходе. Когда вы нацелены на открытие нового, вам не нужно защищать это новое или оспаривать мнение других людей по этому поводу. Нацеленность на открытие характеризуется таким состоянием ума, при котором вы держите ваше сознание в состоянии естественной открытости, в готовности изменить теперешние ваши взгляды радикально или даже полностью отказаться от них.
Понимание и готовность принять такую точку зрения относительно способности к новым открытиям весьма важна для реального изменения сложившейся системы управления и перехода к системе взглядов, предложенной Демингом. Принятие этой точки зрения еще более важно для тех, кто поставил задачу развить в себе черты лидера, способного возглавить то поистине радикальное преобразование образа мышления руководителей и сложившегося стиля управления.
Об авторах:
Джозеф Кастеланно, Д-р философии, профессор финансового менеджмента в Университете Урайта.
Харпер Роен, бакалавр искусств, сертифицированный бухгалтер, профессор управленческой бухгалтерии в Университете Дайтона.
Дональд Хьюдж - финансовый контролер в исследовательском центре корпорации Монсанто, Сент-Луис, Миссури.
Поскольку ряд используемых в статье терминов и реалий не вполне знаком отечественному читателю, редакция сочла необходимым приложить некоторые комментарии, подготовленные выпускницей Зеленоградского Бизнес Колледжа при МГИЭТ Татьяной Киселёвой.
