Часть 1 Философские основы

  Эта статья предлагает обзор источников научного менеджмента и прослеживает шаг за шагом его историю, которая привела к концепциям и подходам, требуемым для управления на основе качества сегодня. Выдающиеся деятели в истории техники высказывались о том, как разворачивалась тема качества, начиная с 17 века и до настоящего времени. Описана простая практичная методика, призванная помочь инженерам мощно включиться в революцию качества и непрерывных улучшений всех организационных процессов.

Дэвид Говард

  "Инженер - это человек, обладающий достаточным пониманием и любовью к физике и математике, которые пробуждают в нем желание использовать их на практике. Кроме того, его поддерживает сознание того, что его усилия внесут свою лепту в обеспечение всеобщего благосостояния и счастья человечества."

WH

История вопроса
  Современный энтузиазм в отношении управления на основе качества являет собой освежающий и многообещающий контраст по отношению к традиционной приверженности к финансовому управлению. Финансово ориентированный менеджмент, практикуемый в Великобритании, и в особенности в США, имеет примечательную историю развития за четыре последних десятилетия, приведя целые отрасли промышленности к гибели, или, в лучшем случае, к одряхлению. Принципы, которыми руководствуется управление на основе качества, напротив, обеспечивают приверженным эти принципам организациям возрождение из пепла, или из безвестности, захватывают уже давно сложившиеся рынки и преобразовывают мировой рынок на благо дотоле игнорировавшегося потребителя.
  Одно из наиболее ранних выражений веры в качество как существенного условия коммерческого успеха, принадлежит министру финансов короля Людовика XIV Жану-Баптисту Кольберу (1619-1683), основавшему в 1662 г. королевскую фабрику гобеленов, которой замечательно руководил Шарль Ле Брюн. В августе 1664 г. он сказал:
  "Если наши фабрики, тщательно работая, обеспечат качество наших продуктов, то в интересах иностранцев покупать у нас, а их деньги потекут в королевство".
  Несмотря на то, что Кольбер обладал узким взглядом на вопрос создания благосостояния (через господство наций, а не их сотрудничество) и верил во всеохватывающее централизованное управление настолько, что недостаточная квалификация или отклонение от стандартной процедуры часто приводили к штрафам или наказанию у позорного столба, он внес существенный вклад в развитие норм высокого качества, относительно которых оценивали производство.
  Более века спустя уровень развития производства достиг новых высот при изготовлении фарфоровых изделий на фабрике в Севре (Sevres) близ Версаля и в гончарных городках вокруг Сток-он-Трена (Stoke-on-Trent) благодаря открытию в 1769 г. тяжелых глин, позволившему выйти на новый уровнь изготовления столовой посуды из тонкого фарфора.
  Еще шаг на столетие вперед: рабочий парнишка-ткач из города Дюнфермлин (Dunfermline), эмигрировавший летом 1848 года в Питтсбург, прошел путь от разносчика телеграмм до менеджера-самоучки на Пенсильванской железной дороге, прежде чем он занялся собственным делом - производством чугуна, а позднее и стали, став в конечном счете одним из наиболее успешных промышленников всех времен. В 1868 г. в возрасте 33 лет Эндрю Карнеги (1835-1919), как звали этого мальчика, выразил сущность своего стремительного успеха словами:
  "Мне неизвестно какое бы то ни было занятие, дело, которое бы не основывалось на хорошей, честной работе, и даже в наши дни жесточайшей конкуренции, когда кажется, что всему на свете найдется цена, у корней по-настоящему большого делового успеха по-прежнему находится значительно более важный фактор качества."
  Будучи ребенком, известный английский эссеист Джеймс Генри Лэй Хант (1784-1859) рос в Лондоне во время первых лет промышленной революции. И так же как отец Карнеги от ужасной нищеты Шотландии подался на Запад (в Америку) в поисках независимости для своей семьи, так и отец Ханта, процветающий юрист из Филадельфии, уехал на Восток (в Британию) несколькими годами ранее (в 1812 г), чтобы избежать нового движения за независимость и возвратиться на землю, которой он был верен. Происходившие грандиозные социальные и экономические изменения не могли быть незамеченными Джеймсом, который сказал:
  "Есть два мира: мир, который мы измеряем линейкой и циркулем, и мир, который мы чувствуем сердцем и воображением."
  Пока человек и машина, техника и технология боролись с растущими запросами мира, движимого необходимостью создания материальных ценностей, искусные мастера, рабочие, ремесленники и механики все больше времени уделяли линейке и циркулю, медленно забывая среди грязи и пара нового развивающегося капиталистического порядка мир чувств. Люди постепенно теряли свою индивидуальность, на них все чаще смотрели как на обычный ресурс, который можно добывать и сортировать так же, как уголь, который горел в бесчисленных новых паровых двигателях, служивших тем же самым хозяевам.
  И, тем не менее, среди этого хитросплетения своекорыстия и эгоизма, взращенных необходимостью выжить в невероятной конкуренции, появилось поколение способных думать людей, которые стали интеллектуальными титанами своей эпохи. Это были концептуалисты-новаторы, постоянно работавшие с пламенем и водой, шестернями и поршнями, рвами и рельсами. Они стали известны как инженеры благодаря своим машинам, так и благодаря своей изобретательности, источник которой ускользнул от их потомков еще давным-давно.
  Их продукция была непохожа на орудия войны, которые вплоть до конца XXVIII века представляли собой наилучшие проявления мастерства человека в механике. Эта новая поросль инженеров, чтобы отличаться от занятых в военном производстве, стала называться штатскими или гражданскими инженерами. В конце концов, в 1818 году наиболее известные гражданские инженеры стали постоянно встречаться на Побережье в кофейне Кэндела. В процессе создания "Устава Общества", одному из них, Томасу Трэдголду, было поручено составить проект заявления о цели гражданских инженеров. В январе 1828 года он определил, что наиболее важным объектом новой профессии является:
  "...искусство управлять огромными источниками мощи Природы для блага и " удобства человека; ... (и, следовательно) ...улучшать средства производства и транспорта в государствах как для внутренней, так и для внешней торговли..."
  Это вдохновенное определение составляет сегодня квинтэссенцию нового движения за качество, и на него без сомнения повлиял тот поиск философской базы, необходимой для мудрого руководства их работой, который осуществляли коллеги Трэдголда за большим количеством кофе. Они осознавали ответственность за то, чтобы их установки и принципы уважали чувства, и к тому же имели смысл - именно это очень ясно изложил 29 лет спустя железнодорожный инженер с противоположной стороны Атлантики А.М.Вэллингтон:
  "Было бы хорошо, если бы о технике реже думали как об искусстве сооружать. В определенном и очень важном смысле - это скорее искусство не сооружать, а, говоря грубо, но к месту - это искусство с одним долларом делать успешно такие дела, которые любой "сапожник" может кое-как совершить при наличии двух."
  Столь раннее признание важности грамотного и бережного использования ресурсов стало одним из наиболее существенных признаков инженеров, позиции которых основывались на исследованиях того, как лучше использовать материалы и природную среду. Странно, но в этом отношении человек редко являлся объектом внимания, и поэтому инженеры добровольно разработали подход невмешательства к делам управления - то же, что сделала остальная часть промышленности. Соответственно, последний и наиболее мощный ресурс для прогрессиро-вания "искусства успешного бизнеса", не что иное как сам человек, был по-существу игнорирован до второй половины XX века.
  Это не тот случай, когда усилия не открыли бы благоприятных возможностей первым инженерам. Особенно филантропу из Уэльса Роберту Оуэну (1771-1858), который почти без сомнения считался лучшим и наиболее успешным прядильщиком хлопка в Великобритании в начале XIX века из-за чрезвычайно успешного управления на фабриках Нью Лэнарка (New Lanark Mills).
  Его забота о рабочих, около 25% из которых были детьми 5-6 лет из работных домов Эдинбурга и Глазго, была исключительной по тем временам. Не основываясь ни на каких религиозных принципах, он сам создал свое кредо. Замечательно, с точки зрения более позднего образа мышления, который будет описан позднее, что в центре философии Оуэна лежали два положения: человеческий характер обычно формируется событиями, которыми он почти совсем не может управлять, и что человек не является подходящим объектом для восхваления или упреков. Поэтому столь важно обеспечить с самого начала настоящее, положительное влияние на людей, чтобы избежать разрушающего эффекта действий безответственных начальников.
  В 1813 году он определил свой взгляд на подавляющую важность людей через сравнение с машинами, написав:
  "Если забота, касающаяся состояния ваших неживых машин, может приносить такие полезные результаты, тогда чего только нельзя ожидать, если вы уделите такое же внимание вашим живым машинам, которые значительно более замечательно сконструированы."
  Таким же образом, как и к концу своей жизни он все больше признавал правящий класс с его многочисленными личинами, сводящий на нет чистоту человеколюбивых усилий. Это были все те же самые эгоистичные источники богатства и влияния, которые препятствовали проявлению личных способностей почти на все последующие 175 лет.
 
Рост связей и конкуренции
  После того как почтовые дилижансы уступили место каналам (вначале во Франции с ее великолепным Canal du Midi, завершенном в 1681г.), а затем последовательно железным и автомобильным дорогам, скоростные трассы и самолеты приняли на себя функции важнейшего средства сообщения. Масштаб и легкость движения товаров и услуг расширялись одновременно с ростом соответствующих рынков. С ростом запросов потребителей пришла возросшая конкуренция поставщиков. Но производители, до сих пор удовлетворенные выпуском товаров и учитывающие только собственные интересы и удобство, были медлительны в том, чтобы обслуживать запросы своих традиционных клиентов лучше, чем их новые партнеры по торговле из других регионов.
  С усилением конкуренции поставщики услуг и продукции должны были лучше понять природу своего бизнеса. Арена конкурентной борьбы неуклонно распространялась с сел на города, с городов на области, с областей на страны, 'со стран на континенты. На каждом этапе производители и поставщики все более ввергались в конкуренцию, в то время как выживание (не говоря уже о процветании) становилось все менее гарантированным, чем когда-либо прежде.
  Поскольку требования конкурентной борьбы четко определены следующим образом: наилучшие потребительские качества при данной цене; более оперативное снабжение; более высокая надежность; новые и лучшие характеристики; лучшие эксплуатационные качества и более длительные сроки жизни в условиях эксплуатации, постольку природа вариабельности, влияющей на все вышеназванные аспекты, должна быть выявлена, понята, поставлена под контроль и устранена. Отсутствие понимания основной, - негативной роли вариаций (изменчивости) в любом бизнесе сродни игнорированию важности денежного обращения.
  Первым к решению практических вопросов вариаций подошел изобретатель прядильной машины Эли Уитней (1765-1825). В 1798 году в рамках договора с американскими военными о выпуске 10000 мушкетов в течение двух лет он изобрел способ производства, основанный на использовании калибров, которые позволили ему с первого же дня использовать неквалифицированных рабочих для производства взаимозаменяемых деталей. Для демонстрации качества своих мушкетов он отправил правительству первую пробную партию в разобранном виде. Затем он выбрал случайным образом необходимые детали и собрал безукоризненно работающий мушкет. В 1812 г. он получил дополнительный заказ на 15000 мушкетов. Улучшенное качество при сниженных вариациях было впервые продемонстрировано в условиях конкуренции и усилено еще большим эффектом - более крупным повторным заказом.
  В то же самое время, когда Уитней выпускал свои усовершенствованные мушкеты, некий француз (по рождению, но усыновленный американцем) основал в Англии массовое производство целого ряда стандартизованных судовых канатных блоков на основе использования специально созданного оборудования, которое настолько уменьшило вариации, что стоимость блоков снизилась, а ремонтопригодность возросла. Этот двойной эффект обеспечил значительную экономию Королевскому ВМФ, который защищал Отечество от возможного вторжения Наполеона. Этот производитель судовых блоков, бывший главный инженер Нью-Йорка, Марк Изамбар Брюнель (1769-1849) вместе с сыном пошел дальше и сделал многие выдающиеся разработки в гражданском машиностроении первой половины XIX века.
  Столь раннее осознание вариаций как источника неэффективности и потерь, медленно, но непрерывно прогрессировало в течение всего XIX века. Однако собственники или управляющие в промышленности редко, если вообще когда-нибудь, придавали ему какое-либо значение, так же, как они не уделяли внимания условиям труда своих часто чрезмерно эксплуатируемых рабочих. Их единственным устойчивым интересом были прибыли. Такая всеобщая концентрация на прибыли за счет всех остальных интересов стала стереотипом действий практически для всех без исключения менеджеров вплоть до последнего десятилетия этого века.
  Чтобы полностью оценить природу той серьезной ситуации, в которой сегодня оказался традиционный менеджмент Великобритании, мы должны подробно остановиться на этом основном дефекте современного мышления в менеджменте - дефекте, который не должен быть сюрпризом для нации, которая ежегодно готовит больше бухгалтеров, чем инженеров, и где знания, давным-давно воспринятые и использованные фермерами для получения чрезвычайно успешного эффекта, никогда не рассматривались сколь нибудь серьезно промышленниками.
  Первые десятилетия промышленной революции были свидетелями огромных богатств, созданных как бы естественными действиями по сжиганию местного угля для плавки местной железной руды. Незначительные усилия потребовались от некоторых обладателей капитала, кроме требований более интенсивного использования рабочих, находящихся в трудном положении. Практически не требовались знания, чтобы извлекать прибыль, и еще меньше эти знания искали для удовлетворения любопытства.
  Коррелли Барнетт (1986) в своем отчете "Ревизия Войны" об упадке этой нации, производящем тягостное впечатление, рассказывает о неком французском промышленнике Поле Бенуа, который вместе с техническим консультантом побывал в Англии в сентябре 1842-года и написал своему отцу, что:
  "...крупные -производства процветают под руководством посредственных мастеров и осуществляются рабочими, обученными одним только опытом, если не сказать рутиной. Эти работы процветают, хотя менеджеры совсем не понимают важности теории имеющихся производственных процессов, а с того момента, как они стали менеджерами, они полностью удовлетворяются более или менее подходящими объяснениями, которые и не стараются проверять или углублять."
  Месье Бенуа попытался рационально объяснить промышленный успех Британии исключительно уникальной щедростью Природы, какой больше нет нигде в Европе. Он отметил, что во многих регионах не велось никаких записей о расходе угля в различных печах, настолько незначительна была его стоимость. Именно ему и принадлежит мнение, что если те же люди и менеджеры станут работать в Германии или во Франции, то их скоро обескуражат даже обычные каждодневные трудности производства в Европе.

Важность телефона
  Именно первые телефонные аппараты, последовавшие за такими примерами массового производства, как выпуск мушкетов и канатных блоков, послужили поводом, подтолкнувшим менеджмент к открытию новых уровней надежного производства. В начале этого века Америка была пионером по широкому распространению использования телефонной связи по трансконтинентальным линиям и по повышению уровней надежности. Обычные телефонные аппараты состояли тогда из нескольких сотен деталей, в то время как количество отдельных, но взаимосвязанных деталей в аппаратуре для коммутаций между ними доходило до сотни тысяч. Невообразимая сложность! Чрезмерное количество отказов телефонных аппаратов, реле и подземных усилителей, вызванное вариациями на производстве, не могло быть далее терпимо, если учитывать требования надежной и мгновенной связи на дальние расстояния, выдвигаемые общественностью.
  И действительно, целью "Western Electric" было настолько поразить общественное мнение в Америке качеством своей продукции, что компания поставила перед собой задачу заменить известное выражение "похожи, как две капли воды" на "похожи, как два телефона".
  Новаторские работы по надежности в телефонной связи выполнялись американской компанией  "Bell Telephone" и ее основным поставщиком "Western Electric" сначала в исследовательских лабораториях Нижнего Манхеттена, а позднее - в лаборатории завода "Хоуторн" (Hawthorne). Работа шла по двум направлениям: проверка и контроль качества. Первое направление относилось к отбраковке произведенной дефектной продукции, а второе - минимизировало источники дефектов в производстве. В свое время менеджеры "Western Electric" решили отказаться от первого из этих подходов к улучшению продукции и сконцентрировать усилия на контроле качества. (Действительно, начиная с 1882 года эта компания отказывалась принимать поставки материалов без подтверждения контроля их поставщиком.)
  Возглавлял эти исследования юный физик, обучавшийся в университетах Иллинойса и Калифорнии, характеризовавший себя как "крутой инженер". Его звали Уолтер Шухарт (1891-1967). В мае 1924 года он представил свою концепцию схемы производственного контроля, которая "с первого взгляда давала бы наибольший объем точной информации" о протекающем процессе и о том, как гарантировать, что он поддерживается в состоянии экономически выгодного управления. При обучении физике Шухарту привили концепцию "точности физических законов", но когда в 1925 году он стал практикующим инженером на "Western Electric", он все чаще стал признавать, что необходима другая, более свежая концепция, более точно соответствующая реальному миру производства и бизнеса.
  В "Истории науки и техники" компании "Bell Systems" записано: "Очевидно, что физик Шухарт не рассматривал статистику как замену мышления, но лишь как приложение, которое могло бы помочь в плодотворном направлении мышления".
  Исходя из работ Шухарта, для людей стало окончательно возможным лучше вычленять самое главное в организации из-под мрака ее сложности и выявлять, где наилучшим образом можно было бы избирательно применить принципы менеджмента с тем, чтобы улучшить характеристики организации, а не просто вмешаться в нее. В своей книге 1931 года "Экономически выгодное управление качеством произведенной продукции", посвященной этой теме, он поощрял читателей обдумать такие дисциплины как психология, философия и логика с тем, чтобы лучше понимать, как работает мысль и как работает мир Такова была широта взглядов инженера!
  В мае 1932 года Шухарта пригласили в Лондон представить ряд докладов в Университетском Колледже, где его работа получила более теплый прием, чем до сих пор в США. Отклик англичан (кульминацией которого является стандарт BS 600: "Применение статистических методов в промышленной стандартизации и управлении качеством" 1935) повлиял на вновь просыпающийся интерес к этой теме в США столь же значительно, как остальные факторы.
  Шухарт предоставил мощный и убедительный пример в пользу введения стандартов качества в экономике на основе статистической методологии, которая признавала важность достижения и сохранения стабильности процесса производства и поставок. И он показал, что эти стандарты качества должны быть стандартами, с помощью которых потребитель может судить о качестве продукта, и достижение которых само по себе представляет цель производителя.
  В своем заключении Шухарт отметил, что инженер всегда хочет цель, достичь которую просто необходимо. Он убежден, что такой инженер и его начальник должны иметь количественные критерии статистического подхода, чтобы определить стандарты качества в экономике. Шухарт также заметил, что в развитии науки и в удовлетворении человеческих потребностей существует баланс между экономической ценностью некой разработки для потребителя и затратами на нее производителя.
  А затем Шухарт нанес глубокий удар прямо в сердце той проблемы, с которой сталкивается сегодня вся промышленность, признав, что сам этот баланс требует, чтобы: "имела место не столько борьба между людьми, компаниями и нациями за ограниченные ресурсы, где достижения одного -это потеря для другого, сколько сотрудничество в попытках повысить жизненный уровень всех за счет использования результатов прогресса науки".
  Вклад Уолтера Шухарта в материальное благополучие бесчисленного множества людей никогда не сможет быть точно подсчитан. Однако это именно он первым указал на жизненную важность непрерывного и осознанного устранения вариаций изо всех процессов производства товаров и услуг, одновременно осознавая, что на общечеловеческом уровне такой подход неизбежно благоприятствовал бы тем организациям, которые выбирают сотрудничество ("выигрываем вместе") вместо конкуренции ("я выиграл - ты проиграл").

Стимул от войны и пустышка от победы
  Когда США вступили во Вторую Мировую Войну, к их экономике были предъявлены колоссальные требования по удовлетворению волны спроса на военную технику. Основной проблемой промышленности был недостаток квалифицированных специалистов. Частью усилий по мобилизации промышленного потенциала компании "Western Electric" явилось заключение военным министерством контракта с принадлежащей ей фирмой "Bell Telephone Laboratories", чтобы та распространила свои методы контроля качества на всю быстро развивающуюся американскую промышленность, производящую вооружение. Это работа, которая до сих пор используется как военный стандарт MIL-STD-105D.
  Оценка вклада этой инициативы по качеству, возглавляемой Шухартом, была дана лордом Червэллом, советником Уинстона Черчилля по науке в военное время, который отозвался о ней, как о наиболее важном отдельно взятом вкладе США в общие усилия Союзников.
  Но с окончанием войны и массовым переналаживанием промышленных мощностей на выпуск мирной продукции, рынок середины 1940-х годов изменился с рынка национального выживания на рай для продавцов. Очень быстро тяжелая работа и дисциплина качества проектирования на контролируемом производстве рассеялась, как дым, а возобладал подход невмешательства при отсортировывании некачественной продукции, или даже выпуск продукции без оглядки на качество. Количество -вот что было теперь важно! Легкая прибыль стала Пирровой победой!
  В то время как в течение 5 лет до 1950 года в США имело место снижение управления качеством, на Дальнем Востоке происходило прямо противоположное. До войны крупнейшие японские рынки экспорта принимали поставляемые низкопробные товары. На Дальнем Востоке практически отсутствовала конкуренция. До нападения на Пирл Харбор лишь немногие японцы представляли производственную мощь США. Однако адмирал Ямамото, командующий операцией, хорошо понимал риск атаки Тихоокеанского флота Америки в японских поисках экономической экспансии. В результате его поездок на Запад он смог сказать репортеру в 1940 году, что, если бы Япония напала на Америку, то: "В течение первых 6-12 месяцев войны с США и Великобританией я буду неистов и буду одерживать победу за победой. Но если война продлится дольше, у меня нет надежды на успех."
  Адмирал Ямамото и его коллеги, в отличие от японского высшего командования, понимали, что прогрессивные методы управления, которые они открыли во время своих зарубежных визитов в конце 1930-х, подавят экономическую мощь как Японии, так и Германии, если война будет объявлена обеими Великими Державами одновременно.
  Ровно через 50 лет и две недели председатель крупнейшей в мире промышленной компании "Дженерал Моторс" формально признал свое поражение от превосходящих экономических и производственных приемов теперь уже глобально доминирующих японских компаний (таких как "Тайота", "NT&T" и "Мацусита"), и вертикально интегрированных корпораций, или кейрецу (keiretsu) (таких как "Мацуи", "Си Айто" и "Мицубиси"), заявив, что от принципов массового производства сейчас необходимо отказаться. Боб Стемпэл объяснил: "Мы поняли и приняли необходимость меньшей, более экономичной и мгновенно реагирующей производственной базы, на которой достигается прибыльность аппарата, жилистого, мускулистого, идеально работающего."
  И тогда же это воплощение мыслей корпоративного руководства конца XX века объявило о традиционных жертвах, сопровождающих все стратегические реорганизации в западных компаниях. В данном случае это должны были быть 74.000 рабочих мест и буквально сотни тысяч лишенных средств к существованию, так как было намечено закрыть не менее 21 предприятия в течение последующих четырех лет. Капитуляция Японии на борту американского корабля "Миссури" ("USS Missouri") 2-го сентября 1945 года означала лишь только окончание военных действий.
  Даже до официальной капитуляции, в середине августа 1945 года, на министерском уровне в Токио велись секретные переговоры о стратегии восстановления, которые, по словам министра иностранных дел Сигеру Йосида, обеспечили бы, что: "мы могли бы на самом деле восстановить Императорскую Японию после поражения ...наука будет продвинута, бизнес при поддержке американского капитала станет сильным и, в конечном счете, наша страна будет в состоянии реализовать свой истинный потенциал. А если это так, то быть побежденным в войне не столь уж плохо."
  С принятием генералом Макартуром капитуляции Японии необходимость предоставить возможность потерпевшим поражение японцам поддержать себя в то время, пока оккупационные власти убрали (путем заключения в тюрьму, либо принудительной отставкой) около 1500 крупнейших менеджеров самых мощных промышленных дзайбацу (zaibatsu - традиционных вертикальных объединений), заставила менеджеров среднего уровня взять руководство на себя и перестроить свои компании на новый, более эффективный лад. Но обучения менеджменту не существовало в годы, последовавшие сразу после войны.
  Американский инженер по электронике Хомер Сарасон, не достигший тридцати лет и только что демобилизованный со службы, которую он проходил в лаборатории радиационных исследований Массачусетского технологического института и в компании "Рэйтон" (Raytheon), где он отличился благодаря быстрому преобразованию экспериментального электронного оборудования в производственную линию и в приборы, пригодные для работ в полевых условиях, оказался в 1946 году в Токио и возглавил разворачивающееся производство радиоприемников, чтобы организовать радиовещание оккупационных властей для японского населения.
  К концу сороковых годов его энергия настолько впечатлила генерала Макартура, что тот поддержал рекомендацию Сарасона организовать совместно с другим инженером Чарльзом Протцманом программу подготовки менеджеров университетского уровня для распространения их опыта дальше, на медленно приходящую в себя экономику Японии. Этот курс включил в себя работу Шухарта как гарантию производства только надежной и выгодной продукцию. Таким образом, эти два молодых, но проницательных инженера задали первоначальное направление послевоенному развитию экономической истории, просто и ясно пересказывая то, чему их научили во время войны в рамках программы обучения, разработанной в "Western Electric". Они едва ли осознавали, что их коллеги дома, выбрав более легкий путь в управлении, игнорировавший факты и делавший упор на финансовые ухищрения, обрекли господство американской экономики на медленное разрушение в течение последующих пяти десятилетий.