Малые предприятия – субконтракторы, как правило, имеют более низкие издержки производства за счет более низкой оплаты труда работников, чем в крупных компаниях, и более высокой организационной и управленческой эффективности за счет меньших размеров и простоты структуры управления. Кроме того, малые предприятия, как правило, обладают высоким уровнем мобильности в переналадке оборудования за счет широкого применения гибко специализированных производственных систем.
Производство деталей и комплектующих другими предприятиями на основе субконтрактации позволяет крупному предприятию – контрактору выстроить более действенную и эффективную организационную структуру, экономит административный ресурс.
По результатам исследования, проведенного в Японии, важнейшими результатами перехода на субконтрактную схему организации производства для крупных предприятий признаются (в % от числа опрошенных экспертов):
- снижение цен (36%);
- высокое качество (28%);
- доступ к новейшим технологиям (22%);
- своевременность поставок (14%).
В то же время, использование в организации производства значительного количества самостоятельных предприятий повышает риски, связанные с не соблюдением графика поставок и/или требуемого уровня качества, а также с несанкционированным использованием передаваемых субконтракторам «ноу-хау». Кроме того, при применении субконтрактной схемы организации производства у контрактора возрастают трансакционные издержки, связанные с внедрением и поддержанием системы отношений с субконтракторами. Тем не менее, активное развитие субконтрактных отношений свидетельствует о том, что положительные аспекты субконтрактных отношений в целом превышают отрицательные.
Наибольший интерес для предприятий – субконтракторов представляет включение в цепочки снабжения крупного предприятия – контрактора на протяжении всего цикла производства продукта. Такое сотрудничество становится возможным при работе с крупными предприятиями – контракторами, имеющими массовое и крупносерийное производство. В этом случае поставки субконтрактной продукции осуществляются партиями в рамках установленного графика поставок.
Узкая специализация при постоянной загрузке обеспечивает предприятиям – производителям комплектующих (субконтракторам) интенсивное использование, быструю амортизацию и обновление их оборудования. Малое предприятие – субконтрактор избавляется от необходимости нести значительные расходы на разработку продукции, создание собственной сбытовой сети и т.д. В ряде случаев, субконтракторы получают от контракторов оборудование, технологическую оснастку и приспособления, контрольно - измерительные приборы и аппаратуру, а также помощь в осуществлении стандартизации и контроля качества, необходимые для выполнения заказа. Иногда осуществляются совместные разработки. Субконтрактные отношения четко регламентированы и учитывают все аспекты взаимодействия. Так, например, в договоре оговаривается, что чертежи, модели, планы и специальный инструмент, предоставленные субконтрактору контрактором, остаются собственностью последнего и после выполнении заказа, как правило, подлежат возврату. Субконтрактор является пользователем указанных материалов и, таким образом, не несет ответственности за их гибель в результате обстоятельств непреодолимой силы, при условии, что он принял обычные меры к их сохранности и безопасности. Четкая регламентация взаимоотношений ведет к прозрачности и предсказуемости. Все это предопределяет скачок производительности труда и сменяемости производства у всех предприятий – участников производственной цепочки и коренным образом изменяет организацию производства.
В то же время, рынок субконтрактации имеет тенденцию к олигопсонии: в каждой отрасли или регионе существует относительно небольшое количество контракторов, способных размещать достаточно большие объемы заказов на долгосрочной основе. Требования, предъявляемые такими предприятиями к субконтракторам, традиционно высоки. У всех крупных контракторов существуют собственные критерии – в некоторых случаях тщательно разработанные методики отбора субконтракторов, что позволяет им добиваться необходимого качества поставляемой продукции и выполняемых операций. Крупные контракторы, как правило, настаивают на профессиональной переподготовке персонала предприятий – субконтракторов, производят собственный аудит системы менеджмента качества.
Для того, чтобы выполнить субконтрактные обязательства, субконтрактору может потребоваться специальная технология или оборудование, которые должен будет предоставить контрактор. Контрактор, как правило, имеет право ограничить использование этих объектов субконтрактором только целями реализации соответствующего контракта, т.е. в международной практике выделены специфические условия субконтрактных отношений, ограничивающие свободу действий субконтрактора по отношению к третьим лицам, но при этом не подпадающие под действие антимонопольного законодательства.
Кроме того, крупные контракторы, используя свое положение на рынке, зачастую проводят по отношению к субконтракторам довольно жесткую политику. Имеется в виду не только ценовой диктат, но и навязывание достаточно непростых условий контракта, например: в договоре на поставку продукции (выполнение производственной операции) указывается фиксированная стоимость за единицу (участие субконтрактора в прибылях не предусматривается). Но при этом, по условиям заключенного договора оплата поставляемого товара (произведенных работ) осуществляется поэтапно: по факту приемки контрактор оплачивает субконтрактору некоторую часть от общей суммы сделки (зачастую не более 30%), а остальная часть суммы выплачивается только по факту реализации конечной продукции. Таким образом, оплата выполненных работ осуществляется в зависимости от результата продаж и предприятие - субконтрактор попадает в жесткую зависимость от качества работы маркетинговых и других подразделений контрактора. Возникает вопрос контроля добросовестности соблюдения контрактором условий договора: при больших объемах продаж, разветвленной дилерской сети и наличии у контрактора альтернативных поставщиков достаточно сложно отследить ход реализации партии конечной продукции, снабженной поставленными комплектующими. Это утверждение не распространяется на крупные автосборочные предприятия, которые чрезвычайно заинтересованы в идентификации принадлежности партий поставляемых комплектующих конкретным субподрядчикам и ведут строгий учет.
Если крупное предприятие – контрактор располагает на рынке определенной свободой маневра – маркетинговые мероприятия, сбытовая политика, то связанное договором малое предприятие – субконтрактор полностью зависит от требований контрактора. В некоторых случаях в договорах контрактор требует, чтобы субконтрактор резервировал свободные производственные мощности на случай увеличения объемов закупки, при необходимости (изменение рыночной ситуации) от субконтрактора, напротив, требуется снижение объемов производства. Подобные отношения позволяют говорить о перерастании в некоторых случаях субконтракных отношений в партнерские, а в отдельных случаях – о том, что предприятие – субконтрактор, формально являясь самостоятельным юридическим лицом, по сути становится внешним производством крупного контрактора.
В то же время, несмотря на очевидное превосходство контрактора в переговорном процессе, большинство малых предприятий не воспринимают оказываемое на них давление, как нечто противоестественное. Диктат со стороны крупного контрактора обычно обоснован всевозрастающими требованиями к качеству продукции и, за исключением крайних проявлений, имеет много положительных аспектов, которые можно коротко сформулировать следующим образом: работая с контрактором, предприятие «взрослеет», что характерно и для российских условий.
Рассмотрим подробнее вопрос о требованиях, которые предприятие–контрактор предъявляет к предприятиям – субконтракторам.
6.1. Критерии выбора поставщика
Рисунок №.18 Важность критериев при выборе поставщика-субконтрактора.
На выбор предприятия-субконтрактора оказывают сильное влияние все 10 критериев, но среди самых важных, можно выделить три:
Цена (9,47 балла из 10)
Способность поставщика обеспечить качество продукции (9,47 балла из 10)
Гарантии выполнения условий договора (9,53 балла из 10).
Указанные критерии имеют множество составляющих, в том числе критерий «Способность поставщика обеспечить качество» складывается из «Системы документооборота на предприятии», «Наличие аттестованной лаборатории», «Организации процедуры складирования произведенной продукции», «Применение статистических методов контроля качества» и многих других, которые могут напрямую или косвенно повлиять на качество конечного изделия. Рассмотрим все составляющие более подробно.
Таблица №.19 Важность для заказчика организационных возможностей поставщика.
Организационные возможности поставщика
Мнение заказчика
Фактическое состояние дел у поставщиков г.Москвы
Уровень организации системы маркетинга на предприятии
4,53
Организация системы планирования производства
6,47
Существует у всех
Система документооборота на предприятии
5,73
Есть – 95%
Нет – 5%
Наличие собственного конструкторско-технологического подразделения
6,73
Есть – 68%
Нет – 32%
Применение пециализированного программного обеспечения, в том числе САПР
4,57
Есть – 47%
Нет – 53%
Наличие участка изготовления оснастки
5,46
Есть – 79%
Нет - 21%
Наличие службы наладки и технологического обслуживания оборудования
6,57
Есть служба наладки – 53%
Нет службы – 47%
Метрологическое обеспечение производства
7,20
Нет метрологического обеспечения – 26%
Есть – 74%
Наличие устойчивых связей с поставщиками сырья и материалов, заготовок и комплектующих изделий
7,00
Есть - 100%
Применение регламентированных методов оценки и выбора поставщиков
5,47
Есть 58%
Нет 42%
Наличие документированной процедуры приемки поступающих сырья, материалов, заготовок и комплектующих изделий
7,13
Есть – 37%
Нет – 63%
Наличие регламентированного входного контроля сырья, материалов, заготовок и комплектующих изделий
7,60
Есть 79%
Нет 21%
Наличие собственного арендованного склада сырья и материалов, заготовок и комплектующих изделий
6,50
Нет склада – 16%
Есть склад – 84%
Наличие системы учета и идентификации поступающих сырья, материалов, заготовок и комплектующих изделий
7,20
Нет системы учета – 37%
Есть система учета – 63%
Регламентированная процедура складирования закупленной продукции
5,23
Наличие необходимой производственной и вспомогательной инфраструктуры (помещения, электро- водоснабжение, вспомогательное оборудование и др.)
6,13
Есть 84%
Нет 16%
Наличие необходимого производственно – технологического оборудования
8,47
Нет необходимого оборудования – 21%
Есть- 79%
Привлечение к участию в производстве продукции дополнительных субподрядчиков (субконтракторов)
4,33
Не привлекают дополнительных субподрядчиков – 79%
Привлекают – 21%
Наличие регламентированных методов оценки и выбора субподрядчиков (субконтракторов)
4,36
Наличие производственного персонала необходимой (установленной) квалификации и компетенции
Нет обеспеченности – 21%
Производственные участки обеспечены – 79%
Применение статистических методов контроля качества (при серийном производстве)
6,36
Не применяются – 58%
Применяются – 42%
Наличие аттестованной лаборатории
5,86
Нет лаборатории – 79%
Есть – 21%
Наличие изолятора брака
6,57
Нет изолятора – 63%
Есть – 37%
Наличие регламентированного анализа несоответствующей продукции
6,79
Нет – 47%
Есть – 53%
Архивирование данных по качеству
5,08
Не применяется – 58%
Применяется – 42%
Маркировка продукции
6,50
Не применяется – 37%
Применяется – 63%
Посменный учет партий продукции
5,93
Не применяется- 58%
Применяется – 42%
Идентификация продукции по номеру партии и номеру договора
6,60
Не применяется – 42%
Применяется – 58%
Процедуры идентификации обеспечивают обратную прослеживаемость от конечной продукции до поступившей партии закупленной продукции (сырье, заготовки)
5,62
Обеспечивает – 58%
Не обеспечивает – 42%
Используемые тара и упаковка обеспечивают защиту продукции от внешних воздействий и соответствуют требованиям заказчика
7,27
Да – 90%
Нет – 10%
Используемые тара и упаковка обеспечивают идентификацию продукции
6,64
Не обеспечивает – 47%
Обеспечивает – 53%
Наличие системы логистики
5,93
Нет 63%
Есть 37%
Применение планирования отгрузок
7,13
Не применяется – 63%
Применяется – 37%
Собственное автохозяйство или транспорт для осуществления грузоперевозок для заказчика
4,64
Нет – 79%
Да существует – 21%
Налаженные связи с поставщиками услуг автоперевозок
6,21
Нет связей – 37%
Есть – 63%
Собственные ж/д реквизиты
4,50
Нет – 84%
Есть – 16%
Налаженные связи с ж/д
4,57
Нет – 89%
Есть-11%
Наличие специализированных службы специалистов для проведения пуско – наладочных работ (монтаж) продукции
5,43
Нет службы – 42%
Есть – 58%
Возможность сервисного, гарантийного и постгарантийного обслуживания продукции
6,14
Нет – 32%
Есть – 68%
Возможность/опыт обучения пользователей произведенной продукции
4,62
Нет возможности – 79%
Есть – 21%
Специализированная служба/специалисты (система) для работы с рекламациями
6,54
Нет службы - 68%
Есть -32%
Лицензии для проведения работ
6,77
Нет – 58%
Есть – 42%
Сертифицированная Система менеджмента качества
7,36
Нет 63%
Есть – 37%
В результате анализа требований заказчика к поставщику (субконтрактору) и анализа соответствия требованиям определены критические точки несоответствия организационных возможностей малых предприятий требованиям заказчиков:
Сертифицированная Система Менеджмента качества (важность 7,36 балла). 63% предприятий города Москвы не соответствуют этому требованию.
Планирование отгрузок (7,13). 63% малых предприятий города Москвы не применяют.
Наличие документированной процедуры приемки поступающих сырья, материалов, заготовок и комплектующих изделий (7,13). 63% предприятий не применяют процедуру.
Но, тем не менее, по самым важным критериям (по мнению заказчика):
Наличие производственного персонала необходимой (установленной) квалификации и компетенции. 90 % малых производственных предприятий города Москвы соответствуют.
Обеспеченность производственных участков необходимым инструментом. 79 % малых производственных предприятий города Москвы соответствуют.
Наличие необходимого производственно – технологического оборудования. 79 % малых производственных предприятий города Москвы соответствуют
